Співзасновник Basecamp поділився з 99u порадами про те, як компаніям перейти на віддалену роботу з мінімальними втратами
Джейсон Фрайд – генеральний директор і співзасновник компанії Basecamp, яка розробляє софт для спільної роботи віддалених груп, великих і маленьких. Він і його команда працюють повністю віддалено вже понад 20 років – починаючи з дизайн-магазину 37signals (де з’явився Ruby on Rails) і закінчуючи Basecamp, у якій на сьогодні 3,3 млн зареєстрованих користувачів.
Наша розмова з Фрайдом відбулася 16 березня, коли безліч американців перейшли на режим роботи з дому, який може розтягнутися на багато тижнів.
Розкажіть нам про Basecamp і поділіться порадами з людьми, які тільки почали працювати з дому.
Ми написали про це книгу під назвою «Remote. Офіс не обов’язковий». Багато що з того, що ми в ній розповіли, – частина нашого життя. Ми близько 20 років працюємо віддалено, тож багато чому навчилися.
Зараз дійсно настав момент, коли потрібно переглянути, як люди працюють. Люди йдуть хибним шляхом, намагаючись працювати так само, як в офісі, тільки віддалено: така ж кількість зустрічей, така ж кількість людей на зустрічах, просто за допомогою відеоконференцій. Вони не використовують потенційну вигоду віддаленої роботи – асинхронність, яка означає, що вам більше не потрібно робити все в режимі реального часу. Можна дати людям більше часу протягом дня – тривалі проміжки часу, коли їх ніхто не перериває і вони можуть виконати більше творчої роботи.
Перевага віддаленої роботи полягає в тому, що вона (як правило) усуває те, що може відволікати в офісі: шум, люди, які плескають вас по плечу, і періодичні зустрічі.
Що б ви сказали керівникам і іншим людям, які не знайомі з цією системою і потенційно відчувають дискомфорт?
Деякі менеджери можуть поставити собі питання, звідки їм знати, що робота виконується, якщо вони не бачать людей. Єдиний спосіб побачити, чи виконується робота, – це подивитися на роботу. Оскільки людям вдома не потрібно удавати, що вони «зайняті», вони можуть виконувати завдання за власним графіком. Тобто це більш м’який спосіб виконати роботу, як тільки ви впораєтеся з первинним дискомфортом. Ви зрозумієте, що така робота спокійніша, вона менше переривається, у вас є свій час і простір. У типових обставинах це реальні переваги віддаленої роботи. І я прошу людей шукати саме ці особливості та не намагатися повторювати все те, що ви робите в офісі (з точки зору зустрічей і повсякденної структури). Потішно, що більшість компаній залучають юристів або бухгалтерів на аутсорсинг, які працюють віддалено. Ми довіряємо професіоналам при виконанні їх роботи, і саме так ми повинні ставитися і до співробітників. Повірте, що ваші підлеглі впораються зі своїми завданнями.
Як інструменти вписуються в досвід роботи з дому?
Обрані вами інструменти дуже впливають на обсяг роботи, яку можна виконати. Якщо ви хочете підтримувати постійне спілкування, люди будуть відволікатися ще більше, ніж раніше, їх день буде розірваний на безліч дрібних шматочків. Тому я пропоную (звичайно, я трохи упереджений, бо ми робимо Basecamp) знайти інструмент, який дозволяє асинхронну роботу. Багато з нас не встигають реально працювати в офісі через безперервну низку зустрічей та очікування негайних відповідей. Дистанційна робота дозволяє людям виконувати свої завдання. Заохочуйте сповільнення. Квапливість і віддалена робота поєднуються погано.
Яким компаніям або командам підійде ця модель?
Будь-які творчі або «інформаційні» проєкти, такі як розробка програмного забезпечення, журналістика, дизайн, консалтинг, навіть бухгалтерський облік і право. Звикнувши, ви зможете робити все більше і більше творчої роботи. Якщо ви цілий день сидите за комп’ютером, то, ймовірно, зможете добре працювати віддалено.
Яку структуру ви створюєте для нового члена команди, який не звик працювати віддалено?
Як керівник команди або менеджер ви повинні зрозуміти, що є деяка крива навчання. Це все одно, що вручити гітару людині, яка ніколи на ній не грала, і очікувати, що вона зараз же зіграє мелодію. Дайте їм можливість глибоко вникнути в суть справи. На допомогу новачкам створюйте команди людей, у яких є досвід, співчуття і здатність навчати. Крім того, знизьте свої очікування, особливо на початку. Коли ми наймаємо нового співробітника, ми говоримо, що перші 90 днів – це не робота, а знайомство з місцем, співробітниками, з процесом і цінностями. Те ж саме відноситься і до віддаленої роботи. Буде потрібно кілька тижнів, щоб зрозуміти оточення, інструменти та речі, з якими вам важко впоратися. Керівники повинні переконатися, що у людей є можливість для цього. Скористайтеся перевагами: у вас є три-чотири години, щоб вдумливо попрацювати над проблемою, а не 15 хвилин, щоб швидко зробити щось між зустрічами.
Що ви скажете керівникам і менеджерам, які хочуть підтримати свою компанію або команду, яка нещодавно стала віддаленою?
Це буде викликом для людей. Багато людей не зможуть повноцінно працювати цілий день, тому що дитячі садки та школи закриті, а їх сусіди по кімнаті та партнери знаходяться вдома – але ви все одно повинні платити їм, як зазвичай. Визнайте реальність ситуації: зараз люди можуть працювати тільки 60% часу. Власникам важливо поставитися до цього з розумінням.
У людей буде менше часу, тому що сімейне життя дуже змінилося. Нам доведеться знизити навантаження. Я сподіваюся, що цей досвід змінить думку босів і менеджерів, які вважають, що неможливо обійтися без певної кількості представницьких органів або хвилюються, що люди не будуть знати, що робити, не будучи фізично в офісі. Хоча зараз ми працюємо з дому вимушено, я думаю, цей досвід збережеться принаймні факультативно в майбутньому, що стане величезним колективним кроком вперед.
Важливо не намагатися повторювати те, що ви робите в офісі, а зменшити кількість завдань, які, на вашу думку, вам потрібно виконати. Ми повинні приборкати свої амбіції прямо зараз і проявляти чуйність до ситуації, в якій перебуваємо.
А що ви скажете людям, які зараз працюють вдома з дітьми, батьками, сусідами по кімнаті, партнерами, і які не звикли до таких робочих обставин?
Це перегляд кордонів і простору. Це нова територія, навіть для команди Basecamp, яка займається цим уже 20 років. Керівник нашого оперативного відділу, у якої тепер чоловік і дитина вдома, зізнається, що це хаос. Компанії повинні визнати, що в найближчі кілька місяців вони не зможуть досягти всього, що планували, враховуючи реальність того, що відбувається. Коли люди (і їх керівники) усвідомлюють, що їм не доведеться працювати повний робочий день, як вони звикли, це допоможе їм перейти на віддалену роботу.
Отже, на ваш погляд, наразі необхідний більш чуйний підхід?
Такий підхід більш гнучкий і в деяких відносинах дійсно здоровий. Ми говоримо про те, що робота не так важлива. Ми любимо свою роботу, але якщо ми знизимо темп на 90 днів, тому що в житті людей відбувається щось інше, все буде добре. Це гарне нагадування про те, що нам не потрібно постійно працювати на повній швидкості. Зараз, очевидно, дуже страшний момент, але, сподіваюся, ми зможемо зрозуміти, що робота може бути іншою, в хорошому сенсі.
Що означає цей момент для нас з точки зору характеру роботи та нашого сприйняття?
Він означає розрив інерції, і це здорова сторона того, що відбувається. Інерція може бути потужною: робити сьогодні те, що я робив вчора, тому що це спрацювало. Багато компаній працюють на автопілоті, не витрачаючи час на перегляд своїх дій. Коли щось збиває вас з курсу – а зараз ми настільки відхилилися від курсу, наскільки можна собі уявити – це дає людям можливість озирнутися і зрозуміти, що потрібно змінити. Нам не потрібно робити все так, як ми робили це в офісі. Що станеться, якщо ми не будемо?
Що б ви сказали менеджерам, які можуть використовувати поточний момент як експеримент, щоб зрозуміти, наскільки цінна може бути віддалена робота для їх команди або організації?
Я б оцінював це так: які відчуття? Суть же не в цифрах або підрахунках продуктивності, термінах або кількості зустрічей. Коли все це закінчиться, чи відчуємо ми, що хочемо більше працювати вдома, можливо, два дні на тиждень? Це шок для системи, тому нам потрібно витратити якийсь час, щоб звикнути до нових обставин. Але коли все закінчиться, чи захочуть люди повернутися до роботи в офісі?
Наші висновки:
- Потрібно переглянути, як ми працюємо: як особистість, як команда, як компанія. Які підходи можна переглянути в сукупності? Без яких зустрічей можна обійтися? Як можна урізати список справ на день
- Гнучкість і співчуття – ключові поняття. Це нове для багатьох людей, і це, без сумніву, пом’якшувальні обставини. Будьте терплячі до себе і своїх товаришів по команді.
- Скорегуйте свої очікування як керівника: скільки зустрічей необхідно, наскільки сильно варто покладатися на програмне забезпечення для спілкування, наскільки продуктивними будуть люди, які зіштовхнулися з величезними змінами в домашньому та робочому середовищі. Знизьте свої очікування і будьте гнучкими.
- Оцінюйте відчуття від віддаленої роботи, а не цифри.