Чи чули ви у свою адресу закиди про неконструктивність? Можливо, самі комусь дорікали? Як зрозуміти, що ось це конкретне обговорення неконструктивне, а ось це – конструктивне? Розберемо принципи конструктиву, запропоновані колись Енді Гроувом, одним із засновників компанії Intel. Принципи прості, але пояснюють досить багато робочих – і не тільки – конфліктів.
Отже, поїхали.
1. Своєчасність
Здавалося б, їжаку зрозуміло, що проблеми треба вирішувати тоді, коли їх треба вирішувати. Недарма, коли хтось нам говорить: «Ну, я ще місяць тому бачив, що у вас тут, швидше за все, все завалиться, і дійсно …» – хочеться забити цвях в голову цій спостережливій людині.
Однак в реальному житті все трохи складніше. Тому тут слід поговорити про два, ймовірно, найбільш поширені порушення цього принципу.
Помилка № 1
Атака в минуле. Прибігає, наприклад, менеджер до свого співробітника з сакраментальним запитанням: «ЧОМУ ти вчора не прогнав тести?» Що в цей момент зробити співробітнику? Сісти в машину часу, перекинутися в минуле, там прогнати тести та повернутися з уже прогнаними?
З минулим одна проблема – його не можна змінити. Тому питання в минуле люди часто сприймають як атаку на них особисто. Більш того, на питання «Чому ти не зробив це вчора» людина починає сумлінно відповідати, чому він вчора цього не зробив. Причин у розумних людей завжди багато: сусідній відділ пізно прислав вимоги, потім інший відділ довго не міг зробити збірку, тут ще директор відволік на важливе завдання тощо.
Насправді те, що тести не прогнали, саме по собі не добре і не погано. Це якийсь факт. Однак, судячи за напруженням емоцій, цей факт створює якусь проблему В ТЕПЕРІШНЬОМУ. Наприклад, менеджер не може відправити збірку замовнику. Або не може рапортувати про успішне завершення робіт нагору тощо. І ось цю проблему і треба вирішувати в сьогоденні.
А коли вона вирішена, можна заглянути в МАЙБУТНЄ: як зробити так, щоб подібні ситуації не повторювалися. І тут буде доречний аналіз минулого: чому тоді-то тести не прогнали? Але в даній точці людина вже не сприймає це як атаку на неї особисто. Коли поточна проблема вирішилася, винних не шукають. Ми взагалі тепер майбутнє обговорюємо.
Помилка № 2
Одну проблему вирішили, про іншу забули.
Почнемо з прикладу. Наприклад, один менеджер поділився своєю проблемою з дистанційним працівником:
– Розумієте, він у нас відповідає за налаштування робочого оточення. І ось ми найняли нового співробітника. Він телефонує нашому дистанційному спеціалісту з проханням щось йому налаштувати, і той чотири години пояснює, чому цього зробити не можна. Після цього новий співробітник в засмучених почуттях підходить до мене, і я йому за п’ять хвилин все налаштовую.
– А далі?
– А далі ситуація повторюється з якоюсь періодичністю.
Що в реальності відбувається? Менеджер відмінно розв’язує проблему – налаштувати оточення новому співробітнику. Однак після цього забуває заглянути в майбутнє і подумати, як зробити так, щоб ситуація не повторювалася.
Зауважимо, що у самого дистанційника немає ніяких проблем в цій ситуації. До нього прийшов новачок, він його аргументовано послав. І все добре. І це гарантує, що з його боку модель не зміниться, поки менеджер не підніме це питання.
2. Адресність
Коли два співробітники один одному в курилці скаржаться на начальство: «Блін, знову переїзд до нового офісу. Скільки можна? Третій раз за рік! Задовбали вже … »- це не цілком конструктивно. Тому що, якщо є проблема з переїздами, вони навряд чи вирішать її між собою в курилці. Ось якщо хтось після цієї розмови піде до начальства з’ясовувати, що і як з переїздами, то відбудеться перемикання в конструктив. Принцип адресності говорить про те, що проблему потрібно вирішувати з тим, з ким її можна вирішити.
До порушення принципу адресності дуже часто відноситься і публічна критика кого б то не було. Будь-яка публічна критика більшістю людей сприймається як атака на них особисто. Що потрібно зробити? Правильно, розмазати джерело критики. Тоді всі глядачі з попкорном негайно побачать, хто правий, а хто ні. А далі герої обговорення дістануть свою найсильнішу мовну зброю і почнеться бійка.
Варто тільки почати особисту переписку з людиною, а ще краще зателефонувати їй або прийти наживо поговорити, як градус емоцій знижується до нуля і проблема вирішується сама собою. До особистої критики люди прислухаються набагато, набагато краще. Вона дозволяє зберігати хороші конструктивні відносини в довгостроковій перспективі.
3. Факти та дані
Іноді люди абсолютно щиро не бачать проблему, яку ви прийшли обговорювати. У кожного свій досвід.
Допустимо, ви переконаний прихильник гнучких методологій розробки. Відповідно, у вас в команді проходять ранкові планерки (вони ж скрам-мітинги або standup-мітинги). І ось ваш новий колега на них постійно спізнюється. Чому?
Він може щиро вважати, що це повна нісенітниця. Тому що до цього він працював десять років в інших компаніях та інших проєктах. І вони цілком успішно робили проєкти без всяких ритуальних планерок.
«Це погіршує командний дух» – відмінний аргумент, але в чому це виражається? Що таке командний дух? Це коли заходиш в кімнату, а там такий «сильний командний дух» витає в повітрі?!
“В чому це виражається?” – потужне питання, що дозволяє зрозуміти, є в аргументі факти чи ні. Факти хороші тим, що з ними не посперечаєшся.
Такі аргументи, як «це кращі політики Agile», «це правила нашої компанії», «так заповідав Кен Швабер», до речі кажучи, хоч і є фактами, але не набагато кращі, оскільки не показують, що конкретно не так через поведінку людини.
А такі аргументи, як:
- «ми не можемо врахувати твою думку, потім вже не раз доводилося переробляти»;
- «всі цікаві завдання розбирають до твого приходу»;
- «тобі залишаються тільки рутинні»;
- «на рутинних завданнях я не можу оцінити твій зріст»,
це більш конкретні факти, тому що вони показують, що в цій ситуації не так і чому ви взагалі вирішили обговорити цю проблему.
4. Намір розв’язувати проблему, а не людину
В рамках конструктивного обговорення ми не шукаємо винних. Наше завдання – вирішити ситуацію.
Якщо по ходу обговорення виникає відчуття, що людина намагається довести, що вона не винна, то дуже непогано працює прийом дисоціації: «Почекай, я не на тебе наїжджаю, але сама ситуація …»
Від принципів до практики … Як бачите, принципи прості в теорії, однак постійно порушуються на практиці. Як невелику вправу згадайте яку-небудь непросту розмову зі свого недавнього минулого, коли ви лаялися з людиною, і подумайте, які принципи конструктиву порушили ваші співрозмовники або ви особисто. Зробіть висновки.