Бізнес, Стартапи

Як керувати стартапом – посібник підприємцям-початківцям

01 Листопада, 2019

Пітер Тіль – легенда Кремнієвої долини. Він заснував PayPal та Palantir Technologies, першим інвестував у Facebook, LinkedIn, Airbnb і десятки інших вдалих технологічних стартапів.

Кому, як не пану Тілю, знати як створити стартап. На прикладі Facebook, Apple, Amazon, Microsoft, Twitter, LinkedIn та інших компаній, а також на власному досвіді роботи в PayPal Пітер Тіль пояснює, від чого залежить успіх у створенні стартапу, як створити нову корисну додану вартість, а не копіювати щось, що вже існує, і як врешті-решт подолати шлях «від 0 до 1». У своїй книзі “Zero to One. Notes on Start Ups, or How to Build the Future” він розповідає як успішно керувати стартапом.

Як керувати стартапом - посібник підприємцям-початківцям - startups, business

Принципи

Успіх стартапу визначається якістю його лідерів.
Бізнес росте зі швидкістю розвитку свого керівника.
Не варто затівати стартап, якщо у нього немає керівника, готового в пріоритетному порядку займатися розвитком проекту.
Чим ширше стає поле діяльності компанії, тим далі її засновник йде від операційної роботи в область стратегії, ідей і абстракцій. Головне завдання керівника – управляти людьми для ефективного досягнення цілей компанії.
Розуміння того, в який бік рухатися, і фактичний рух з постійною оцінкою зворотного зв’язку набагато важливіше вилизаних стратегій.
Стартап – це шлях зростання і пошуку нових цілей. Поки компанія вважає себе стартапом, вона не боїться пробувати нове, готова діяти нестандартно і допускати помилки. Як тільки основним прагненням стають стабільність і максимальний віджим чистого прибутку, компанія починає йти в стагнацію.

Єдино що працює виховання співробітників – особистий приклад.
Як керувати стартапом - посібник підприємцям-початківцям - startups, business

Портрет ефективного управлінця стартапа:

Стратег і візіонер , здатний бачити «ліс за ялинками», що вміє ставити і досягати стратегічні цілі свого напрямку, що підтримують цілі компанії.
Лідер , що вміє зібрати і скоординувати команду сильних професіоналів навколо себе, здатний запалити і надихнути їх наявними завданнями.
Комунікатор і дипломат , вибудовує конструктивні горизонтальні комунікації з керівниками та учасниками інших внутрішніх і зовнішніх команд.
Наставник , який вкладається в своїх людей, займається їх розвитком і навчанням, не допускає перегорання команди.
Розумний адміністратор , який вміє структурувати і без зайвої бюрократії формалізувати процеси: написати регламент, скласти бізнес-план, побудувати фінмодель.

Практика

Крок 1. Визначити бізнес-процеси

Часто, особливо на початковому етапі, засновники бізнесів самі беруть на себе керівництво проектом і виконання ключових операційних завдань. На початковому етапі це нормальна і нерідко єдино можлива практика, але вже зараз ви повинні будувати роботу так, щоб в перспективі мати можливість передати цю функцію, як і будь-яку іншу.

Вам необхідно якомога раніше створити організаційну структуру з ролями, цілями і обов’язками. Зробіть це, навіть якщо в компанії працює тільки двоє людей.

Крок 2. Створити посадові інструкції для кожного співробітника

Для цього необхідно розділити виявлені бізнес-процеси по конкретних посадах і прописати посадові інструкції, а також план навчання нових співробітників.

Посадова інструкція включає:

Загальні положення, в тому числі перелік того, що повинен знати і вміти даний співробітник: від правил внутрішнього трудового розпорядку до конкретних прикладних програм і сервісів.
Функції.
Посадові обов’язки:
1. чим буде займатися співробітник (дії, виражені в дієсловах – розробляє, організовує, контролює, створює і т. Д., 10-12 пунктів);
2. як швидко він повинен відповідати на робочі питання (наприклад, по електронній пошті протягом 24 годин, на повідомлення в Slack – протягом 2 годин);
3. що додатково повинен робити співробітник (наприклад, оптимізувати робочі процеси для прискорення вирішення завдань і створювати базу знань у напрямку).
Права: запитувати і отримувати від керівників та інших співробітників підрозділів компанії інформацію, необхідну для виконання посадових обов’язків, знайомитися з наказами, розпорядженнями, які регламентують його діяльність, та ін.
Відповідальність: сумлінне, якісне і своєчасне виконання своїх посадових обов’язків, дотримання трудової дисципліни і встановлених стандартів роботи та ін.

Щоб зрозуміти, яка команда вам необхідна, потрібно оцінити специфіку і трудомісткість бізнес-процесів.

Автор: https://www.proxyclick.com

Якщо процес прямо не залежить від обсягу продажів (наприклад, складання плану продажів), слід оцінити загальну місячну трудомісткість даного процесу. Якщо ж процес безпосередньо залежить від обсягу виробництва або продажів (наприклад, виконання певних виробничих операцій або зустрічі з клієнтами), то слід розрахувати трудомісткість виробництва однієї одиниці продукції або залучення одного клієнта і потім накласти це на плани виробництва і продажів для отримання місячної трудомісткості даного процесу.

Виходячи з отриманої трудомісткості визначте кількість співробітників, необхідну для виконання кожної функції (воно може бути не цілим числом, в такому випадку завдання, які не потребують глибоких спеціальних навичок, можна розподілити між співробітниками різних напрямків). Кількість необхідних співробітників можна оптимізувати, якщо віддати якісь процеси стороннім фахівцям або організаціям на аутсорсинг або скористатися інструментами автоматизації або спеціальними інтернет-сервісами.

Крок 3. Забезпечити підтримку IT-рішення

Станом на 2019 рік для більшості Діджитал-стартапів можна рекомендувати наступний набір рішень по автоматизації бізнесу:

Загальний менеджмент: Асана, Basecamp, Notion, Бітрікс24;
Внутрішньокорпоративна комунікація: Slack, Zoom, Skype, Hangouts;
Файлосховище і робота з хмарними документами: Google Drive, DropBox, OneDrive;
Управління командою розробників: Jira, Pyrus, YouTrack, Assembla, Readmine;
CRM: AmoCRM, Pipedrive, Бітрікс24.

Крок 4. Поставити і підтримувати ритм комунікацій

Кращий інструмент для підтримки ритму – щоденні і щотижневі короткі наради.

Щоденні наради (до 15 хвилин стоячи або по скайпу). Структура: новини, ключові показники, проблеми.
Щотижневі наради (від 30 до 60 хвилин). Можлива структура: 5 хвилин – хороші новини, 10 хвилин – цифри (по компанії і співробітникам), 10 хвилин – робота з відгуками, проблемами і історіями співробітників і клієнтів, 10-30 хвилин – «скеля» (одне пріоритетне питання), 5 хвилин – завершення (кожен учасник повинен сказати пару фраз).
Щотижневі індивідуальні зустрічі з прямими підлеглими (так звані One’n’one’s). Матеріали для обговорення: бюджет і фінансовий план напрямки, OKR, показники, що випереджаються (індикатори, що впливають на OKR, в тому числі в довгостроковій перспективі), проекти / ініціативи, операційний план (при необхідності), особистий план розвитку (книги, тренінги та ін. ).
Щомісячні наради. Структура: збір даних, обговорення прогресу, розуміння, що працює, а що – ні, навчання.
Квартальні наради. Вихід на стратегічний рівень, осмислення підсумків минулого кварталу, уточнення планів на наступні.

Крок 5. Більше делегувати

Делегування – найважливіше вміння для управлінця. Легкого шляху немає. Будь-який навик доводиться відточувати роками. Тільки делегуючи, ви зможете вибратися з-під валу щоденних завдань і зайнятися тим, що вам дійсно цікаво, а для вашої справи – дійсно важливо.

Часто делегування як готовність постачати: «Знайди кого-небудь і просто скинь на нього всі завдання, які не хочеш робити сам». Такий підхід призводить лише до того, що завдання не виконуються або виконуються неправильно. Діяти потрібно терпляче і вдумливо.

Спочатку ви повинні достатньо добре розібратися в задачах, які хочете делегувати. Ви не зможете навчити іншу людину того, чим не володієте.
Проведіть людину за руку через процес вирішення завдання. Терпляче відповідайте на питання і розжовуйте дрібниці, щоб людина все запам’ятав, а головне – усвідомила.
Коли співробітник засвоїть ази, дайте йому повторити процес самостійно. Дозвольте допускати помилки, але пильно стежте, щоб вони не стали фатальними.
Після цього ви можете почати відпускати людину і поступово дати їй повну свободу. Час від часу вона буде допускати промахи, але в штатних ситуаціях зможе діяти самостійно.

Найбільший ривок може трапитись тоді, коли ви навчитесь брати на керівні позиції людей сильніше себе. Потрібно дивитися на людину, а не на лейбл.

Потім ви зрозумієте, що схема «ось тобі гроші, приходь і зроби нам чудо» не працює. Поступово ви навчитесь впроваджувати топ-менеджерів в компанію, навчати, поєднувати їх сильні якості з вашими можливостями, а не чекати від них дива.

Три важливі якості керівника.

Перше – це проактивність. У топ-менеджера має бути своє бачення того, як потрібно змінити компанію. Якщо ти, наприклад, не зустрічався з ним місяць, то через цей час ти повинен побачити результат – трансформацію і поліпшення. Якщо все залишилося як і раніше, то, швидше за все, з цим менеджером доведеться розлучитися.
Друге – фулстек (від full stack developer – розробник, який може брати участь у всіх етапах розробки продукту). Практика Skyeng – керівник не повинен цуратися роботи руками. Якщо людина принципово відмовляється робити такі речі, то це – «дзвіночок».
Третє – відкриті зони відповідальності. Керівник не перекладає роботу, яка потрібна йому, на інших. Немає логотипу? Безглуздо говорити, що це недоробка відділу маркетингу. Нехай знайде фрілансера. Немає фрілансера? Нехай намалює сам.