Що потрібно і чого не потрібно робити засновнику стартапу, щоб домогтися успіху, розповідають керівники інкубатора Y Combinator Майкл Сейбел і Джефф Ралстон.
Багато порад, які ми даємо стартапам, стосуються тактики, тобто повинні приносити користь у повсякденній або щотижневій роботі. Але частина порад більш фундаментальна. Ми зібрали тут найважливіші, що допоможуть змінити стартапи. Незалежно від того, здадуться вони вам здоровими або суперечливими, ці рекомендації допоможуть більшості стартапів знайти свій шлях до успіху.
Перше, що ми завжди говоримо засновникам, – запускайте свій продукт прямо зараз; просто кажучи, це єдиний спосіб повністю зрозуміти проблеми клієнтів і відповідність продукту їхнім потребам. Дивно, але запустити якомога швидше посередній продукт, обговорити його з клієнтами та перезапустити – це набагато краще, ніж чекати появи «ідеального» продукту. Головне, щоб в продукті була хоч якась користь для клієнтів, і щоб ця користь перевершувала можливі проблеми.
Після запуску ми наполягаємо, щоб засновники робили речі, які не масштабуються (Робіть речі, які не масштабуються, Пол Грем). Багато консультантів переконують стартапи масштабуватися занадто рано. Це зажадає створення технологій і процесів для підтримки масштабування, і якщо це передчасно, то це виявиться марною тратою часу і зусиль. Ця стратегія часто призводить до невдачі та навіть загибелі компанії. Тому ми радимо стартапам роздобути свого першого клієнта будь-якими засобами, навіть вручну – що, звичайно, неможливо, якщо клієнтів понад 10, або тим паче 100 або 1000.
На цій стадії засновники все ще намагаються зрозуміти, що потрібно створити, і кращий спосіб зробити це – спілкуватися безпосередньо з клієнтами. Наприклад, засновники Airbnb спочатку пропонували зробити «професійні» фотографії будинків і апартаментів своїх перших клієнтів, щоб їх пропозиції виглядали більш привабливими для орендарів. Потім вони пішли та зробили фотографії самі. Пропозиції на їхньому сайті покращилися, покращилася конверсія, і у них склалося прекрасне спілкування з клієнтами. Це масштабувати не можна було, але це довело необхідність вчитися побудови успішних ринкових ніш.
Спілкування з користувачами зазвичай дає довгий і складний список функцій, які потрібно створити. Партнер YC Пол Бакхейт завжди в цьому випадку радить шукати «рішення 90/10»: виконати 90% бажаного, витративши лише 10% роботи/зусиль/часу. Якщо постаратися, то таке рішення можна знайти майже завжди. Найголовніше, швидке розв’язання проблем клієнтів на 90% – це набагато краще, ніж 100%-ве рішення, яке вимагає значного часу для створення.
Коли компанії починають рости, часто виникає багато потенційно відволікаючих чинників. Конференції, обіди, зустрічі з венчурними інвесторами або представниками відділів розвитку великих компаній (Не зв’язуйтеся з корпораціями, Пол Грем), відстеження реакції преси тощо. Співзасновник YC Джессіка Лівінгстон склала детальний список речей, на яких не варто концентруватися. Ми завжди нагадуємо засновникам не випустити з уваги, що найважливіші завдання для компанії на ранній стадії – писати код і спілкуватися з користувачами. Для будь-якої компанії, що виробляє програмне забезпечення або щось інше, це означає: щоб створити продукт, який потрібен людям, ви повинні щось запустити, обговорити це з вашими користувачами, щоб дізнатися, чи задовольняє продукт їхні потреби, а потім доопрацювати продукт на основі їх відгуків.
Ці завдання повинні займати майже весь ваш час і увагу. В успішних компаніях цей цикл ніколи не закінчується. Також у міру розвитку засновникам не раз доведеться вибирати між кількома напрямками для своєї компанії. Сем Альтман говорить, що майже завжди краще вибирати більш амбітний шлях. Насправді дивно, як часто засновники ухиляються від розв’язання таких проблем і зосереджуються на інших речах. Сем називає це «імітацією роботи», тому що вона набагато приємніше, ніж справжня робота (Спад після YC, Сем Альтман).
Як бути успішним: 13 секретів Сема Альтмана
Коли справа доходить до клієнтів, більшість засновників не розуміють, що вони вибирають клієнтів так само, як клієнти вибирають їх. Ми часто говоримо, що невелика група клієнтів, які вас дійсно люблять, краще, ніж велика група, якій ви начебто подобаєтеся. Іншими словами, набагато краще залучити десять клієнтів з нагальною проблемою, ніж тисячу з тимчасовим занепокоєнням. При виборі клієнтів легко помилитися, тому іноді буває важливо відмовлятися від клієнтів. Деякі клієнти можуть обходитися дорожче, ніж дохід від них. Наприклад, Justin.tv/Twitch тільки тоді домігся успіху, коли вони зосередили свої зусилля на мовниках відеоігор і відхрестилися від людей, які намагаються транслювати письмовий контент (Користувачі, які вам не потрібні, Майкл Сейбел).
Стартапи завжди повинні концентруватися на зростанні, оскільки без зростання вони зазвичай завершуються провалом. Однак найчастіше незрозуміло, як і коли зростати. YC іноді критикують за те, що ми підстьобуємо компанії рости всякою ціну, але насправді ми змушуємо компанії спілкуватися зі своїми користувачами, створювати те, що вони хочуть, і швидко оновлюватися. Зростання – природний результат успішного виконання цих трьох завдань. Проте, зростання не завжди буває правильним вибором. Якщо ви ще не зробили те, чого хочуть ваші клієнти, іншими словами, не знайшли потрібний ринок, то сенсу рости немає. (Див .: Відповідність продукта ринку, Майкл Сейбел.) Це призводить лише до того, що утримати клієнтів не вдається. Крім того, якщо у вас збитковий продукт, зростання просто висмоктує гроші з компанії. Як любить говорити Пол Бакхейт, ніколи немає сенсу брати у клієнта 80 центів, щоб потім повернути йому долар назад. Занадто багато стартапів, схоже, забувають про цей основний факт (Економіка собівартості, Сем Альтман).
Інтуїтивно засновники стартапів завжди хочуть робити більше, але майже завжди найкраща стратегія – робити менше, але дуже добре. Наприклад, у засновників часто виникає спокуса укласти великі угоди з великими компаніями, які ніби як підтверджують якість їхнього продукту. Однак угоди між великими компаніями та крихітними стартапами рідко закінчуються добре для стартапу. Вони забирають надто багато часу, коштують надто дорого і часто закінчуються невдачею. Одне з найскладніших завдань для стартапу – вибрати, що робити, тому що у вас завжди буде нескінченний список речей, які можна було б зробити (Пріоритети стартапу, Джефф Ралстон). Життєво важливо, щоб молодий стартап вибрав один або два ключові показники для вимірювання успіху, а потім засновники повинні вибирати, що робити, ґрунтуючись майже виключно на те, як кожна задача буде впливати на ці показники. Коли на ранній стадії ваш продукт не працює, часто виникає спокуса негайно розробити новий функціонал, щоб розв’язувати всі проблеми, які виникають у клієнтів, замість того, щоб спілкуватися з клієнтами та фокусуватися тільки на найгострішій проблемі, яку вони відчувають.
Засновники часто з подивом дізнаються, що їм не слід турбуватися, якщо їх компанія виглядає неблагополучною. Виявляється, майже у кожного стартапу бувають глибокі фундаментальні проблеми, навіть у тих, що в кінцевому підсумку стануть мільярдними компаніями. Успіх визначається не тим, наскільки все погано на початку, а тим, чи вдається засновникам впоратися з неминучими проблемами. Здається, що ваша робота як засновника полягає тільки в тому, щоб ремонтувати розбитий корабель. Але це нормально.
Для засновника нового стартапу дуже складно не напружуватися з приводу конкуренції, реальної та потенційної. Але витрачати час на занепокоєння з приводу конкурентів – це майже завжди неправильно. Ми часто говоримо, що компанії-початківці завжди гинуть від власних рук, а не від чужих. Настане час, коли динаміка конкуренції буде дуже важлива для успіху або провалу вашої компанії, але навряд чи це буде актуально в перший рік або два.
Кілька слів про залучення коштів (Керівництво по залученню коштів, Джефф Ралстон). Перша і найкраща порада – залучити гроші якомога швидше, а потім повернутися до роботи. Часто бачиш, як компанія займається залученням коштів, дивлячись на криву зростання – як тільки вона згладжується, вони піднімають нові інвестиції. Але не менш важливо розуміти, що ринкова оцінка не дорівнює успіху або навіть ймовірності успіху (Не треба орієнтуватися на раунди, Майкл Сейбел). Деякі видатні компанії Y Combinator виросли з крихітних первинних оцінок (Airbnb, Dropbox, Twitch – все це хороші приклади). До речі, важливо пам’ятати, що гроші, які ви отримуєте, – це НЕ ваші гроші. У вас є юридичний і моральний обов’язок витрачати гроші тільки на те, щоб поліпшити перспективи вашої компанії.
Також важливо зберігати здоровий глузд під час неминучого божевілля, в яке перетворюється життя стартапу. Тому ми завжди говоримо засновникам, щоб вони робили перерви, проводили час з друзями та сім’єю, добре висипалися і займалися фізичними вправами між періодами надзвичайно інтенсивної та цілеспрямованої роботи.
Нарешті, трохи про провал. Виявляється, більшість компаній зазнають невдачі через розбрат між засновниками. Відносини зі співзасновниками важливіші, ніж ви думаєте, і відкриті чесні взаємини між вами знижують ймовірність майбутнього фіаско. Насправді, одна з кращих речей, яку ви можете зробити, щоб привести свій стартап до успіху і взагалі бути успішною людиною, – це просто поводитися гідно (Чому підлість призводить до поразки, Пол Грем).
Короткий посібник від YC:
- Запускайте зараз
- Створіть щось, що потрібно людям
- Робіть те, що не масштабується
- Знайдіть рішення 90/10
- Знайдіть 10-100 клієнтів, які люблять ваш продукт
- У якийсь момент всі стартапи виглядають розхитаними
- Створюйте код – спілкуйтеся з користувачами
- Це не ваші гроші
- Зростання – це результат класного продукту, а не навпаки
- Не масштабуйте команду/продукт до тих пір, поки не створите щось потрібне
- Оцінка компанії не дорівнює успіху або навіть ймовірності успіху
- Якщо можливо, уникайте тривалих переговорів з великими клієнтами
- Уникайте запитів великих корпорацій – вони будуть просто витрачати час
- Уникайте конференцій, якщо це не найкращий спосіб роздобути клієнтів
- Передпроєктна перевірка ринку: робити речі, які не масштабуються, залишатися маленькими та спритними
- Стартап може вирішити тільки одну проблему в цей момент часу
- Відносини між засновниками важливіші, ніж ви думаєте
- Іноді потрібно відмовлятися від клієнтів (вони можуть вас вбити)
- Ігноруйте конкурентів: ви швидше загинете від власних рук, ніж від чужих
- Більшість компаній не вмирають, якщо у них закінчуються гроші
- Будьте гідними! Або хоча б не будьте мудаками
- Спіть і займайтеся спортом – дбайте про себе
Рекомендована література:
1. Керівництво по виживанню під час залучення коштів, Пол Грем
2. Як залучити гроші, Пол Грем
3. Як користуватися чужими порадами, Аарон Харріс