Чому у розумних людей з’являються погані ідеї: експеримент засновника Y Combinator Пола Грема

Переклад матеріалу Пола Грема від 2005 року про те, які помилки роблять початківці-фаундери, як ідея заводить людину в пастку і що з цим робити.

Цього літа, в якості експерименту, ми з друзями видаємо початкове фінансування покупці нових стартапів. Це експеримент, тому що ми готові фінансувати молодших засновників, ніж більшість інвесторів. Тому ми проводимо це влітку, так що навіть студенти коледжу можуть брати участь.

На прикладах Google і Yahoo ми знаємо, що студенти можуть почати успішні стартапи. Прийнятий вік засновників стартапів повзе вниз. Ми намагаємося знайти нижню межу.

Термін пройшов, і ми просіваємо 227 заявок. Ми очікували розділити їх на дві категорії, перспективні та безперспективні. Але незабаром ми побачили, що тут є третя: перспективні люди з безперспективними ідеями.

Фаза Artix

Цього варто було очікувати. Дуже часто засновники проходять через одну невдалу ідею, перш ніж усвідомити, що стартап повинен робити щось, за що люди будуть платити гроші. Ми й самі наступали на ці граблі.

Viaweb не був першим стартапом, який ми почали з Робертом Морісом. У січні 1995 року ми з парою друзів заснували компанію під назвою Artix. Планувалося розміщувати художні галереї в інтернеті.

Озираючись назад, я дивуюся, як ми могли витрачати час даремно на щось настільки дурне. Галереї не дуже раді бути в мережі навіть зараз, через десять років. Вони не хочуть, щоб їх експонати були видні випадковим перехожим.

(Дилери намагаються створити у кожного клієнта враження, що вони показують йому щось особливе, що бачили лише деякі, коли насправді це, можливо, припадало пилом на їх стелажах роками, поки вони намагалися продати це покупцеві за покупцем.)

Крім того, арт-дилери – найбільш технофобні люди на землі. Адже вони стали арт-дилерами зовсім не після важкого вибору між цим і кар’єрою в складних науках. Більшість з них ніколи не бачили можливостей інтернету до того, як ми прийшли, щоб розповісти про це. У деяких навіть комп’ютерів не було.

Кожну угоду ухвалювали досить складно; незабаром ми занурилися в створення сайтів безкоштовно, але навіть так було важко переконати галереї користуватися ними.

Поступово нам прояснилось, що замість того, щоб намагатися робити сайти для людей, яким вони не потрібні, ми могли робити сайти для людей, яким вони потрібні. А якщо точніше ПЗ, яке дозволяло б людям, створювати свої власні сайти. Так що ми кинули Artix і заснували нову компанію Viaweb, щоб робити програмне забезпечення для створення інтернет-магазинів. Це вдалося.

Ми тут не самотні. Microsoft теж була не першою компанією створеною Полом Алленом і Біллом Гейтсом. Перша називалася Traf-o-data. Схоже звучало це не так добре, як Micro-soft.

На захист Роберта: він скептично ставився до Artix. Я втягнув його в це. Але були моменти, коли він був оптимістом. І якщо ми, яким тоді було 29 і 30 років, могли захопитися такою безглуздою ідеєю, то не варто дивуватися, що фаундери у віці 21 або 22 років висувають нам ідеї з незначною перспективою на прибуток.

Ефект натюрморту

Чому це відбувається? Чому у хороших фаундерів погані бізнес-ідеї?

Подивімось на наш кейс. Одна з причин, по якій у нас була така погана ідея: вона була першою, що прийшла нам в голову. У той час я був голодним художником з Нью-Йорка і полював за галереями. Коли я дізнався про інтернет, здавалося природним з’єднати їх. Зробити веб-сайти для галерей – геніально!

Ви, можливо, подумаєте: якщо ми збиралися витратити роки на роботу над чимось, то було б розумно витратити, хоча б, пару днів на обмірковування різних ідей, замість того, щоб йти з першої, яка приходить в голову. Але люди не думають. Насправді, це постійна проблема при малюванні натюрмортів.

Ти викладаєш купу речей на стіл і, можливо, витрачаєш п’ять або десять хвилин на перестановку, щоб виглядало цікаво. Але ти такий нетерплячий, щоб почати малювати, що десять хвилин перестановки здаються дуже довгими. Так що ти починаєш малювати.

Три дні по тому, витративши на це 20 годин, ти свариш себе за те, що поставив таку незграбну і нудну композицію, але на той час вже занадто пізно.

Частково проблема в тому, що великі проєкти, як правило, виростають з маленьких. Ви розставляєте натюрморт, щоб зробити швидкий начерк, коли у вас є вільний час, а через кілька днів ви все ще працюєте над ним. Одного разу я витратив місяць на те, щоб намалювати три версії натюрморту, які я розклав приблизно за чотири хвилини. У кожен момент (день, тиждень, місяць) я думав, що вже вклав стільки часу, що було вже занадто пізно щось змінювати.

Так що найбільша причина поганих ідей – це ефект натюрморту: ти вигадуєш випадкову ідею, поринаєш в неї, а потім в кожний момент (день, тиждень, місяць) відчуваєш, що вклав в неї стільки часу, що це, мабуть, і є та сама ідея.

Як це виправити?

Я не думаю, що ми повинні відмовлятися від занурення. Занурюватися в ідею – це добре. Рішення знаходиться на іншій стороні: усвідомити, що вкладення часу в щось не еквівалентне отриманню вигоди.

Це найбільш наочно у випадку з іменами. Спочатку Viaweb називався Webgen, але ми виявили, що у когось іншого був продукт з такою назвою. Ми були настільки прив’язані до нашого імені, що запропонували йому 5% компанії, якщо він нам його віддасть. Але він не віддав, тож нам довелося придумувати інше.

Кращою заміною, що ми придумали, була Viaweb, який нам спочатку не сподобався. Все одно що отримати нову матір. Але через три дні вона нам сподобалася, і Вебген звучала відстало і старомодно.

Якщо важко змінити щось настільки просте, як ім’я, то уявіть, наскільки складно викинути в сміття ідею.

Ім’я має тільки одну точку прихильності у вашій голові. Ідея компанії вплітається в ваші думки. Тому ви повинні свідомо зробити знижку на це. Пориньте у що б то не стало, але не забудьте пізніше поглянути на свою ідею в суворому світі ранку і запитати: люди будуть за це платити? Невже, з усього, що я можу зробити, це саме те, за що люди будуть платити понад усе?

Бруд

Друга помилка, яку ми зробили з Artix, також дуже поширена. Розміщення галерей в інтернеті здавалося крутим.

Одна з найцінніших речей, якої мене навчив батько, це стара йоркширська приказка: де бруд, там і мідь (where there’s muck, there’s brass). Це означає, що неприємна робота оплачується. І більш того, справедливо і зворотне. Робота, яку люблять люди, погано оплачується, з причин попиту і пропозиції. Крайній випадок – це розробка мов програмування, за яку взагалі не платять, тому що людям так подобається, що вони роблять це безкоштовно.

Коли ми починали Artix, я все ще не був рішучий стосовно бізнесу. Я хотів зберегти одну ногу у світі мистецтва. Велика помилка. Увійти в бізнес – це як запуск дельтаплана: краще робити це від щирого серця, або не робити зовсім. Мета компанії, і особливо стартапу – заробляти гроші. Не можна розділити відданість.

Це не означає, що ви повинні робити найогиднішу роботу, наприклад, розсилати спам або створювати компанію, єдиною метою якої є патентна суперечка. Я маю на увазі, що якщо ви відкриваєте компанію, яка буде робити щось круте, то краще б метою було заробити гроші й, можливо, бути крутим, а не бути крутим і, можливо, заробляти гроші.

Заробляти гроші складно і ти не зможеш зробити це випадково. Якщо це не твоє першочергове завдання, то навряд чи це взагалі станеться.

Гієни

Коли я зондую наші мотиви з Artix, я бачу третю помилку: боязкість. Якби ви запропонували нам зайнятися електронною комерцією, ця ідея здалася б нам жахливою. Адже в подібній сфері домінували б страшні стартапи з п’ятьма мільйонами доларів кожен. І ми сподівалися вижити в менш конкурентному бізнесі зі створення веб-сайтів для художніх галерей.

Ми сміховинно помилялися. Як виявилося, стартапи, підтримувані венчурним капіталом, не так вже й страшні. Вони дуже зайняті, в спробах витратити всі ці гроші на написання програмного забезпечення. У 1995 році ринок електронної комерції був дуже конкурентоспроможним, що вимірювалося прес-релізами, але не в програмному забезпеченні. Така велика риба, як Open Market (упокій їхніх душ), була просто консалтинговими компаніями, що прикидаються компаніями-виробниками. (Набагато простіше продати послуги, ніж товар, так само як і заробляти на життя, граючи на весіллях, ніж продаючи записи. Але маржа більша на продуктах. Тому під час «Пузиря» багато компаній використовували консалтинг для отримання прибутку, яку вони могли б віднести до продажу продуктів, тому що це зробило кращу історію для IPO.)

А пропозиції у нашому кінці ринку були парою сотень рядків скриптів на Perl. Або могли бути реалізовані у вигляді пари сотень рядків Perl; насправді це були, ймовірно, десятки тисяч рядків C ++ або Java. Як тільки ми дійсно поринули в електронну комерцію, змагатися виявилося напрочуд легко.

Так чому ж ми боялися?

Ми відчували, що добре програмуємо, але нам не вистачало впевненості в нашій здатності робити загадкову, невизначену річ, під назвою «бізнес». Насправді немає такої речі, як «бізнес». Є продаж, просування, з’ясування того, що хочуть люди, рішення, скільки за це потрібно платити, підтримка клієнтів, оплата рахунків, залучення клієнтів, реєстрація, прийняття платежів і так далі. І комбінація не така складна, як здається, тому що деякі завдання (наприклад, прийняття платежів і реєстрація) – це колючка в пальці, неважливо, великий ви або маленький, а інші (наприклад, продаж і просування по службі) більше залежать від енергії та уяви, ніж від будь-якої спеціальної підготовки.

Artix був схожий на гієну, яка задовольнялася падаллю, через страх перед левами. Крім беззубих левів, бізнес по розміщенню галерей в інтернеті не тягнув навіть на падаль.

Знайома проблема

Підсумовуючи всі ці джерела помилок, не дивно, що у нас була така погана ідея для компанії. Ми зробили перше, що спало нам на думку, у нас була подвійність намірів з приводу того, що ми взагалі займаємося бізнесом, і ми свідомо вибрали збіднілий ринок, щоб уникнути конкуренції.

Дивлячись на заявки на участь у літній програмі для фаундерів, я бачу ознаки всіх трьох. Але перша, безумовно, найбільша проблема. Більшість груп, які подають заявки, не ставлять собі питання: з усього, що ми могли б зробити, це те, на чому найбільше шансів заробити?

Якби вони вже пройшли фазу «Artix», вони б навчилися питати про це. Після уроку, який ми отримали від арт-дилерів, ми були готові. На цей раз ми подумали, зробімо те, чого хочуть люди.

Читання «Уолл Стріт Джорнал» протягом тижня здатне подати кому-небудь ідеї для двох-трьох нових стартапів. Статті сповнені описів проблем, які необхідно вирішити. Але більшість фаундерів не шукають ідеї поблизу.

Ми очікували, що найпопулярнішою темою в заявках будуть розраховані на багато користувачів ігри. Ми були недалекі від істини: це була друга за популярністю пропозиція. Найпопулярнішим було якесь сполучення блогу, календаря, сайту знайомств і Friendster. Може тут і є деякі нові додатки-вбивці, але це здається збоченням, лізти в цей туман, коли є цінні, невирішені проблеми, що лежать на поверхні для будь-кого, хто бажає побачити. Чому ніхто не запропонував нову схему мікроплатежів? Може і занадто амбітний проєкт, але я не можу повірити, що ми розглянули кожну альтернативу. А газети й журнали (буквально) вмирають в пошуках рішення.

Чому так мало претендентів дійсно замислювалися про те, чого хочуть клієнти? Я думаю, що проблема багатьох, в тому, що їх все життя вчили проходити вже готову смугу перешкод. Вони витратили 15-20 років на розв’язання проблем, які інші люди поставили перед ними. І скільки часу вони вирішували, які проблеми було б непогано вирішити? Два або три проєкти за курс? Вони добре розв’язують проблеми, але погано їх вибирають.

Та я переконаний, це лише ефект від системи освіти. Або, точніше, ефект оцінки. Щоб зробити оцінку ефективною, кожен повинен вирішити ту ж саму проблему, а це значить, що вона повинна бути визначена заздалегідь. Було б здорово, якби школи вчили студентів, як вибирати проблеми, а також як їх вирішувати, але я не знаю, таке реалізувати на практиці.

Мідь та олово

Хороша новина в тому, що вибір проблем – це те, чого можна навчитися. Я знаю це з досвіду. Інженери можуть навчитися робити те, що хочуть клієнти. Тревор Блеквелл представляє наступний рецепт стартапу:

«Слідкуйте за людьми, у яких є гроші, подивіться, на що вони витрачають свій час, приготуйте рішення і спробуйте продати його їм».

Дивно, наскільки маленькою може бути проблема, але при цьому забезпечити прибутковий ринок для її вирішення “.

Це спірний погляд. Один з експертів по «підприємництву» сказав мені, що будь-який стартап повинен охоплювати бізнесменів, тому що тільки вони можуть зосередитися на тому, що хочуть клієнти. Я, напевно, завжди відштовхуватимусь від цього хлопця, цитуючи його, але я повинен ризикнути, тому що його електронна пошта була таким прекрасним прикладом цього погляду:

80% MIT спін-оффів процвітають за умови, що у них в команді є хоча б один менеджер на початку. Бізнесмен уособлює «голос клієнта», і це те, що тримає інженерів і розробку продукту на плаву. Це, на мою думку, занадто. Хакери прекрасно чують голос замовника, не маючи ділової людини, яка б посилила для них сигнал. Ларрі Пейдж і Сергій Брін були аспірантами з інформатики, що, імовірно, робить їх «інженерами». Як ви думаєте, Google гарний тільки тому, що у них був якийсь бізнесмен, який шепотів їм на вухо те, що хотіли клієнти?

Найскладніше в з’ясуванні того, чого хочуть клієнти, це з’ясування того, що треба з’ясувати. Але це те, чого можна швидко навчитися. Це як побачити іншу інтерпретацію двозначної картини. Як тільки хтось говорить тобі, що є одночасно і кролик і качка, важко не помітити цього.

І в порівнянні з тими проблемами, до вирішення яких звикли інженери, дати клієнтам те, що вони хочуть, дуже просто. Той, хто може написати оптимізаційний компілятор, може спроєктувати користувальницький інтерфейс, який не бентежить користувачів, як тільки вони вирішать зосередитися на цій проблемі. А якщо застосувати таку силу мозку до дріб’язкових, але прибуткових питань, то можна дуже швидко збагатитися.

В цьому суть стартапу: коли блискучі люди роблять роботу, яка їм не по зубах. Великі компанії намагаються найняти потрібну людину для цієї роботи. Стартапи виграють, тому що вони не беруть людей настільки розумних, що у великій компанії вони проводять «дослідження», а замість цього змушують їх працювати над звичайними мирськими проблемами. Уявіть собі Ейнштейна, який розробляє холодильники.

Якщо ви хочете дізнатися, чого хочуть люди, прочитайте книгу Дейла Карнегі «Як завоювати друзів і вплинути на людей». Коли друг порекомендував цю книгу, я не міг повірити, що він це серйозно. Але він наполягав, що вона хороша, тому я прочитав її, і він мав рацію. У ній розглядається найскладніша проблема в людському досвіді: як дивитися на речі з точки зору інших людей, а не думати тільки про себе.

Більшість розумних людей роблять це не дуже добре. Але додавати цю здатність до сирої мозкової діяльності все одно, що додавати олово в мідь. В результаті виходить бронза, яка настільки тверда, що здається іншим металом.

Хакер, який зрозумів що робити, а не тільки як робити, надзвичайно сильний. І не тільки в зароблянні грошей: подивіться, чого домоглася невелика група добровольців за допомогою Firefox.

Стадія Artix вчить робити те, що люди хочуть точно так само, як почуття спраги розповідає вам, як сильно ви залежите від води. Але було б зручніше для всіх учасників, якби Літні Засновники не дізналися про це на своєму досвіді – якби вони могли пропустити етап Artix і відразу перейти до того, що хочуть клієнти. Це, я думаю, буде справжнім експериментом цього літа. Скільки часу їм знадобиться, щоб зрозуміти це?