Ведучий YouTube-каналу «Велика риба» Олександр Колб поговорив з Денисом Саприкіним, співзасновником і головним виконавчим директором Sportbank, про те, як створити суміш банку, IT-компанії та маркетингового агентства.
Sportbank – третій в Україні мобільний банк. Він позиціює себе як банк для спортсменів і людей, які ведуть активний спосіб життя. Засновники банку Денис Саприкін і Микита Ізмайлов зуміли швидко захопити нішу спорту і активно в ній вирости. В інтерв’ю співзасновник розповів про плани вийти на мільйон користувачів за три роки, конкуренцію з monobank і впровадження їх послуг в життя людей.
Піти в IT в період падіння банків
Після інституту я був впевнений, що буду займатися валютою. У 2002 році прийшов працювати в «Донгорбанк» (у 2010-му приєднався до ПУМБ). Мене як молодого бійця відправили на допомогу картковому підрозділу – оформляти зарплатні проєкти. Прийшов «в картки», думаючи, що це тимчасова історія, а в підсумку займаюся цим донині.
У 2015 році я сформував концепцію мобільного банку. Почав зустрічатися з засновниками російського «Рокетбанку», щоб дізнатися всю внутрішню кухню. Ми відразу зрозуміли, що цей формат актуальний, але ця модель нам не підходила, тому що у них не було кредитування. Вони були новим продуктом з точки зору інтерфейсу, зручності використання і додаткових сервісів. Основним їх драйвером дохідності була плата за використання банку. Але вони зізналися, що на той момент у них було 75 тисяч клієнтів, і навіть їх насилу набрали в великих містах типу Москви і Пітера. Було очевидно, що в Україні стільки клієнтів немає.
І точно визначили, що наша модель – це кредитні карти. Тоді був період загального банкопаду, що підштовхнуло мене у 2017 році з кінцями піти з роздрібних банків і піти в Фінтех, IT. З партнером Микитою Ізмайловим (співзасновник Sportbank) ми зійшлися у 2018 році. Мій досвід в роздрібному банкінгу, бажання Микити та його розуміння світу спорту, а також готовність нас фінансувати – зробили наші ідеї реальністю.
Мільйон клієнтів за три роки завдяки вдалому вибору ніші
В лоб, за стандартною схемою нам йти не було сенсу, тому ми відразу почали перебирати нішеві варіанти: автомобілі, подорожі. І коли знайшли спорт, то видихнули. Це благодатний ґрунт – у нього велика аудиторія. Під «парасолькою» спорту можна прийти до будь-якого клієнта. Нішовість – тренд для необанків. Визначивши чітку нішу, ви точно розумієте, що робити.
Ми для себе розбили аудиторію на дві частини. Перша – це люди, які займаються спортом з різним ступенем захопленості і професіоналізму (тренер, або людина, яка єдиний раз сходила по абонементу). Друга – ті, хто не бачить своє життя без спорту, але їм не займається. Наприклад, вболівальники або ті, хто робить ставки на спорт.
Ми плануємо отримати мільйон клієнтів за три роки. Хоча динаміка, з якою ми ростемо, дозволяє нам залучити більше. Якщо захочемо масштабуватися, у нас вже є варіанти, як вийти за рамки. Наприклад, приходити до клієнтів, у яких є діти. Вони купують дитині спортивну форму в школу, відводять її в спортивні секції. Це теж наші потенційні клієнти, до яких ми можемо прийти з пропозицією. У цьому наша головна особливість – у нас є поле для маневру, поле для нових проєктів.
Ми не просто банк, а спільнота
Банкінг – частина життя кожного. Чому наші клієнти не можуть займатися спортом? Їм не вистачає часу, грошей і мотивації. Перші дві проблеми ми вирішуємо через розстрочку, кешбек і зрозумілий інтерфейс. А ось мотивація – головне наше маркетингове завдання. Ми хочемо створити спортивне ком’юніті, групу однодумців. Мені подобається підхід sharing economy (спільне споживання), коли ви можете разом купити дорогу річ, спільно домовитися про пробіжку. Ком’юніті – це комунікація не тільки «клієнт – банк», а ще «клієнт – клієнт».
Зараз нам потрібно «добити» набір базових банківських послуг, щоб сфокусуватися на спортивних сервісах, з якими будемо співпрацювати. Робимо акцент на тих, хто буде корисний і цікавий для наших клієнтів. Ми вже пропонуємо 10% кешбек зі спортивних покупок. У наших планах стати партнерами з тими, хто спеціалізується на сервісах правильного харчування і продажу квитків на спортивні заходи. Ми зможемо пропонувати нашим клієнтам квитки на спортивні матчі і події, причому на день раніше вільного продажу, з можливістю вибору класних місць.
Поведінка клієнта виявилась зовсім іншою
Ми запустилися якраз в період карантину. Уже в травні у нас був відчутний результат – 5 тис. клієнтів. Далі ми стали прискорюватися і залучили 100 тис. за п’ять місяців. Зараз рухаємося зі швидкістю понад 1 тис. клієнтів день.
Наш початковий бізнес-план та інвест-план коректувався, оскільки наші очікування і реальна поведінка клієнта розійшлися. У кредитної картки є два драйвери прибутковості – комісії і процентні доходи, які є наслідком кредитного портфеля. Ми ж отримали таку картину: готівку клієнти знімають менше, ніж ми очікували. Значить, немає комісії, як в класичному банку. І велика кількість b2b-переказів, які ми надаємо клієнтам безкоштовні. Кожна операція має свою собівартість. Тобто комісійний дохід наш трохи більший. А це теж була основа нашої бізнес-моделі.
Відбувається велика кількість транзакцій, але на цьому ми не заробляємо, оскільки послуга безкоштовна. Є interchange fee (взаємообмін збір), але це ми інвестуємо в кешбек. Так що основа для нас – кредитування, кредитний портфель і процентні доходи. Ми робимо акцент на кредитах. Нам потрібно більше кредитних карт з великими лімітами.
Чому «ТАСкомбанк» співпрацює з двома фінтех-проєктами і конкуренція з monobank
Менш як місяць тому ми оголосили про співпрацю з другим банком – «ТАСкомбанк». З феноменом мобільних банків немає сенсу воювати. І з їх боку правильно НЕ протистояти новим проєктам, а брати участь в них.
Вони вже співпрацюють з мобільним банком monobank. Якщо говорити про конкуренцію, то ми не конкуруємо безпосередньо, а йдемо паралельно. Ми перетинаємося з monobank, але відрізняємося в нішевих. Зараз людина має не одну карту, а мінімум три. Одна зазвичай буває для зарплати, інші дають йому «ніштяки». І у нас немає завдання, щоб клієнт поміняв карту – потрібно, щоб він завів ще одну. Ми також намагаємося залучити клієнтів, незадоволених своїм банком. Це та аудиторія, яка починає розуміти всі зручності мобільних банків в порівнянні з “класикою”.
Ми – правдива історія, тому за нами підуть люди
Як тільки відкрили Sportbank, сам почав активно займатися спортом. Зараз у світі працюють тільки «торішні» історії. Сучасний клієнт, сучасне покоління не буде вірити тобі, якщо ти сам не віриш в те, що робиш. Тому спочатку я себе якоюсь мірою змушував займатися. А потім втягнувся і знайшов купу інсайтів і рішень для наших клієнтів.
Роблячи Sportbank, потрібно займатися спортом. Ми прищеплюємо цю історію нашим співробітникам. До соціального пакета навіть включили абонементи в спортзали, щоб зробити спорт масовим.
Наша карта стане маніфестом клієнта. Дістаючи її, він буде заявляти: «Я за активний спосіб життя»
У нас є глобальні амбіції. Перша – фінансова, яка виражається вартістю компанії. Ми не замахнулися на якісь великі цифри, але у нас є конкретне завдання від інвесторів – за певний період вийти на беззбитковість. За нашими очікуваннями, це другий квартал 2021 року.
Друга – зробити компанію міжнародною. Тема спорту трендова, при цьому соціально відповідальна і правильна. Наша місія в тому, щоб стати глобальним спортивним гравцем і допомагати нашим клієнтам бути ближче до спорту. Звучить пишномовно, але у нас є і корисливі очікування. Проникаючи в усі сфери спорту, ми починаємо асоціюватися з ним. Платіж за спортклуб – Sportbank, пропуск на стадіон – Sportbank і так далі. В голові у клієнта ви стаєте невіддільною частиною спорту. І так ми отримаємо більше клієнтів, більше бізнесу і велику капіталізацію.
