Не забудьте поширити ❤️
Створена в гаражі компанія Amazon за 26 років розрослася до таких масштабів, що її засновник Джефф Безос може стати першим у світі трильйонером. Деякі з секретів його успіху розкрив у своїй новій книзі «Думай як Amazon. 50 і ½ ідей для бізнесу» Джон Россман, який в Amazon керував запуском і масштабуванням маркетплейса. Публікуємо уривок.
«Ми платимо дуже мало»
Про систему винагород Amazon багато написано. Існує думка, що найвища зарплата в компанії складає $165 тис. на рік. Друга та остання форма винагороди – це отримання акцій. І хоча обидва види заохочення не застосовуються в компанії повсюдно, Amazon дійсно уникає системи індивідуальних або командних бонусів і зберігає невеликі зарплати проти ринку. Чому?
Люди беруть верх над системою. Така людська природа – оптимізувати ті функції, за які нас оцінюють і винагороджують. Така наша сутність. Це було біологічною необхідністю за часів доісторичних груп мисливців-збирачів. І сьогодні це особливо актуально для вищого і середнього рівня менеджменту.
Можливо, ви думаєте, що зможете уникнути цього «менталітету» у своїй організації. Але кінець кінцем, свідомо чи підсвідомо, людська природа бере верх над вашими оптимістичними сподіваннями. Команди орієнтуються на досягнення цілей, що ведуть до різних видів стимулювання. Вони не можуть нічого з цим вдіяти.
Створіть систему заохочень, що мотивує персонал працювати на максимізацію ринкової вартості підприємства. Повідомляйте про стратегію і важливості вашої системи винагород, щоб у всіх було адекватне уявлення про неї. Коли в бізнесі потрібні кардинальні зміни, такі ж зміни необхідні й в системі заохочень.
Що рухає компенсаційною стратегією Amazon? Почуття відповідальності, інакше відоме як другий принцип лідерства Amazon. Він говорить: «Лідери – це власники. Вони думають про довгострокову перспективу і не жертвують довгостроковими цінностями заради короткострокових результатів. Вони діють від імені всієї компанії, а не тільки своєї команди. Вони ніколи не кажуть «це не моя робота».
«Ми платимо дуже мало в порівнянні з більшістю компаній, – говорить Безос. – У нас також немає ніяких заохочувальних компенсацій. І причина, з якої ми цього не робимо, полягає в тому, що це шкодить командній роботі».
Якщо ваші наміри щодо необхідності рішучих змін серйозні, вам, ймовірно, слід «вирівняти» вашу компенсаційну систему. Поясніть, що всі виграють тільки тоді, коли будуть працювати в інтересах компанії. Якщо через ці заяви підуть кілька людей, нехай краще це трапиться якомога раніше.
Amazon подає оригінальний приклад системи винагород, що приносить свої плоди. Наприклад, з 2008 року акції компанії виросли багаторазово – з $41 до більш ніж $2 тис. за акцію у 2018 році. Втім, це може не спрацювати для будь-якого іншого підприємства. Але якщо генеральному директору або керівнику команди необхідно провести швидкі та рішучі зміни, коли «бізнес, “як зазвичай” не буде їм заважати, генеральний повинен переосмислити систему винагород топменеджер і переконатися, що: (а) ми виграємо тільки в разі кардинальних змін і (б) ми виграємо тільки з поліпшенням підприємства. Командні або індивідуальні досягнення винагороджені не будуть.
Чому другі альбоми рок-зірок гірші ніж перші
Мені пощастило бути керівником в Amazon в період великих змін, а також пощастило мати 12-річний досвід роботи директора Alvarez & Marsal, або, як цю компанію ще називають, A&M. Це міжнародна фірма, що надає професійні антикризові та реструктуризаційні послуги. Потреба в них з’являється тоді, коли бізнесу потрібні швидкі та радикальні зміни, часто в вигляді тимчасового керівництва.
Я працював з клієнтами, які потребували реструктуризації, приватними інвесторами та корпоративними клієнтами. Вгадайте, в яких організаціях найлегше здійснити значні, плідні зміни? У тих, які знаходяться в стані кризи та реструктуризації. Чому? Тому що їм нема чого втрачати. Процвітаючі корпорації, може, і хочуть змінитися, але чинять опір цифровізації та насилу змінюють усталені точки зору і методи роботи.
Чому успішним компаніям і їх керівникам важче провести зміни, яких вимагає цифровий бізнес? Подивіться на це так. Чому музиканти зазвичай випускають жахливі другі альбоми? Навіщо спортсмени докладають великих зусиль, щоб отримати великий контракт? Що ж, вони витратили роки на творчість і тренування, щоб стати успішними. Коли вони дійсно досягають успіху, відбувається щось важливе. Вони вже не женуться за грошима, а хочуть захистити те, що у них є, перестрахуватися і більше не ризикувати.
Неспокійне прагнення, яке налаштувало їх рухатися «вперед», може стати установкою «не втратити це» або «насолоджуймось тим, що маємо».
Компанії, що домоглися успіху і максимізації своєї ринкової вартості, уникають ризикованих дій.
Подібно до рок-груп або спортсменів, які щойно досягли успіху, перед компаніями відкриті всі можливості. Вони можуть інвестувати в довгострокові проєкти, оскільки для цього є всі умови, і визнають наявність таких можливостей, кажучи, що хочуть змінитися. Але насправді ці компанії втратили своє прагнення до нового. Вони більше не ризикують, їм так зручніше. Тобто непомітно для самої компанії в ній сформувалася культура «заміського клубу», коли пріоритет зміщується на стабільність і підтримання сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. Неприйняття ризиків підсвідомо впливає на ставлення до бізнесу.
Ходять легенди, що в 1990-х роках співробітники Microsoft носили футболки з написом «FYIFV», що означало «F *** You, I’m Fully Vested» («Пішов до чорта, у мене все відмінно») і вказувало на їх повну фінансову незалежність.
Ця ідея була популярна в Сіетлі, і для Безоса вона стала орієнтиром. Мене цитували в статті The New York Times у 2015 році на цю тему: Россман, колишній виконавчий директор, згадував, як Безос в розмові про Microsoft заявив, що не хоче, щоб Amazon став «заміським клубом». «Якщо Amazon стане таким же, як Microsoft, ми помремо», – сказав тоді Джефф Безос.
У тій же статті автор пише: «За словами перших керівників і співробітників, Безос практично з моменту заснування Amazon в 1994 році був рішуче налаштований на боротьбу з тим, що, на його думку, з часом підриває бізнес, – бюрократією, марнотратством, розхитаністю. У міру зростання компанії він хотів упорядкувати ідеї з приводу робочого місця, і не дивлячись на те, що деякі з них суперечили здоровому глузду, потрібно перетворити ці ідеї в інструкції, зрозумілі для новачків, досить загальні та застосовні до величезного числа сфер бізнесу, в яких Безос хотів працювати. Ці інструкції також повинні були бути досить суворими, щоб не допустити пересічності, якої він побоювався».
Воррен Баффет називає цю хворобу «основою корпоративного занепаду – зарозумілістю, бюрократією і самовдоволенням». Є безліч способів позбутися синдрому «заміського клубу». Лікування починається з усвідомлення, що у вас цей синдром є.
Як визначити, що ваша компанія стає «заміським клубом»? Занадто багато самовдоволення; зайве спостереження за курсом акцій і управлінням ними на Уолл-стріт; більше уваги внутрішнім справам, ніж клієнтам. Інші симптоми охоплюють уповільнення зростання, зниження ризиків і пріоритет короткострокових фінансових результатів над стратегією агресивного інвестування в нові підприємства. По суті – прояв обережності та страх програти.
Що ж робити? Ось можливий план дій. Корпоративним лідерам і стороннім консультантам, таким як керівник стартапу або інвестор, який вкладає капітал в підприємство в умовах високих ризиків, слід спільно розробити конкретні плани, в процесі відповідаючи на питання: «Яким чином ви б запропонували інвестору або конкуренту бізнес, здатний конкурувати та покінчити з нашим власним?».
Я вважаю за краще організовувати такі наради за спокійних обставин, щоб голова була вільна від рутинних завдань. Загалом, створюйте бізнес-плани, які руйнують ваш власний бізнес. Після розробки переглянете ці плани з іншими сторонніми керівниками (обдумування тільки співробітниками компанії буде обмеженим і упередженим). Потім проведіть нараду ради директорів і керівництва, щоб всебічно обговорити ці ідеї. Приймайте рішучі заходи!
Ми у соцмережах: