Не забудьте поширити ❤️
Як створити одну з найбільш інноваційних, творчих і успішних компаній в світі, навчивши команду приймати рішення і виконувати свої обов’язки без постійного нагляду? Розповідає засновник Netflix Рід Гастінгс.
Головне правило Netflix – ніяких правил, каже засновник компанії Рід Гастінгс. На відміну від багатьох інших компаній, стрімінговий гігант ставить на перше місце інновації, а не ефективність і не обтяжує свою команду механізмами контролю. Саме ця культура з її неухильною увагою до талантів і готовністю до ситуативних, а не нормативних, рішеннь дозволяє Netflix постійно зростати і змінюватися, відповідаючи новим запитам споживачів.
Як Netflix зумів стати одним з найуспішніших гравців на ринку розважальної індустрії, надавши співробітникам широкий простір для прийняття рішень, Хастингс розповідає в книзі «Ніяких правил». публікуємо главу, присвячену унікальній корпоративній культурі компанії.
Адам дель Нео, директор Netflix з оригінальних документальних програм, завершив телефонну розмову. Адаму було недобре. Він притулився до стіни в холі готелю Washington School Housе в Парк-Сіті, спробував глибоко вдихнути і прикрив очі. А потім побачив поруч Роба Гільєрмо, старшого юрисконсульта Netflix.
– Адам, з тобою все в порядку? Це новини про «Ікара»?
Був січень 2017 року, Адам і Роб приїхали на національний фестиваль незалежного кіно «Санденс». Напередодні вони переглянули документальний фільм «Ікар» про російський допінговий скандал. За словами Адама, це був справжній шедевр документалістики.
У фільмі розказана приголомшлива історія Брайена Фогеля, журналіста з Колорадо і за сумісництвом велогонщика-любителя. Брайен ставить експеримент, щоб з’ясувати, чи зможе він накачатися допінгом, обійти всі контрольні механізми, як Ленс Армстронг, і показати приголомшливі результати, які забезпечує медикаментозна стимуляція. Брайен виходить на главу московського антидопінгового центру Григорія Родченкова. Той погоджується допомогти, і у Фогеля зав’язується з ним дружба по скайпу. Але коли експеримент Брайена вже йде повним ходом, російських олімпійців звинувачують у вживанні заборонених препаратів, і з’ясовується, що допінговою програмою (паралельно з антидопінговою!) керував всіма той же Родченков. Він біжить в США і ховається в будинку Фогеля, побоюючись помсти російської влади.
Таку історію придумати просто неможливо. Від фільму не можна було відірватися.
Адаму дуже хотілося, щоб Netflix придбав права на цей фільм. За ними вже полювали конкуренти – Amazon, сервіс підписки Hulu і телемережа HBO. Тому Адам того ранку запропонував правовласникам 2,5 мільйона доларів – величезну суму для документального продукту і з’ясував, що хтось встиг пообіцяти більше. Яку ж суму треба було називати? Три з половиною мільйони? Чотири? Вони з Робом обговорювали ситуацію, коли з буфета вийшов Тед Сарандос. Йому розповіли про «Ікара», і Тед запитав Адама, як же він має намір вчинити. Адам згадує їх бесіду.
– Можна, звичайно, дійти до 3,75 або 4 мільйонів, але це просто нечувана ціна за документалку. Вона змінить весь розклад на ринку, – сказав я, спостерігаючи за реакцією Теда.
Тед подивився мені прямо в очі і запитав:
– Це той самий фільм? – він зобразив пальцями лапки, наче хотів підкреслити щось дуже важливе. Я захвилювався. Для мене це був той самий фільм. А для нього? Я відповів питанням на питання:
– А ти як думаєш, Тед?
Він рушив до виходу, явно не бажаючи продовжувати розмову.
– Послухай, – все-таки вимовив він, обернувшись. – Яка різниця, що я думаю? Ти у нас фахівець з документалки, а не я. Ми тобі платимо за такі рішення. Ти просто подумай гарненько – це правда той самий фільм? Це його буде обговорювати весь світ? Його номінують на «Оскар», як «Подвійну порцію» або «Незручну правду»? Якщо ні, то ціна зависока. Але якщо так, плати скільки треба, хоч чотири мільйони, хоч п’ять. Якщо це той самий фільм, роздобудь його для нас.
Десятьма роками раніше, в 2007-му, Леслі Килгор запустила в обіг фразу, за допомогою якої в Netflix з тих пір описують саме те, що зробив Тед, йдучи з готельного холу: «Керуй не за допомогою контролю, а за допомогою контексту». Як у будь-якій іншій компанії, коли на кону значні суми, керівництво, звичайно ж, контролює процес. Але адміністративне втручання в стилі Netflix разюче відрізняється від звичної моделі. Як пояснює Адам, «Тед не збирався нічого вирішувати за мене. Але він змалював широкий контекст, щоб я міг виходити з інтересів компанії. Цей контекст і ліг в основу мого рішення».
Контроль і контекст
Що таке адміністративний контроль, нікому пояснювати не треба. Керівник схвалює і направляє ініціативи, проєкти і рішення своєї команди. Іноді він безпосередньо втручається в робочий процес: вказує співробітникам, що робити, влаштовує перевірки, особисто поправляє все, що зроблено не так, як би йому хотілося. В інших випадках він може надати підлеглим ширші повноваження, уникаючи прямого втручання, але натомість засновуючи різні процедури контролю.
Багато керівників використовують адміністративні процедури і механізми, щоб дати співробітникам відносну свободу маневру, але при цьому зберегти для себе можливість контролювати, що і коли робиться в організації. Так, керівник може запустити систему управління по цілях і встановити ключові показники ефективності (KPI) для кожного співробітника; в подальшому він буде регулярно відслідковувати хід робочого процесу і оцінювати внесок співробітників, орієнтуючись на те, чи вдалося їм виконати поставлені завдання у відведений термін і в рамках відведеного бюджету.
Можна контролювати якість роботи, вживаючи заходів щодо запобігання помилок: особисто додатково перевіряти всі замовлення до відправки їх клієнтам або останнім підписом затверджувати кошторис витрат. Ці механізми дозволяють керівнику дати підлеглим деякий ступінь свободи, не випускаючи з рук кермо влади.
Керувати за допомогою контексту набагато складніше, проте співробітники отримують значно більшу автономію. Завдання керівника – забезпечити команду всією необхідною інформацією, щоб кожен міг приймати зважені рішення і виконувати свої обов’язки без постійного нагляду.
Головна перевага такої моделі в тому, що співробітник «прокачує навичку» прийняття рішень і надалі здатний діяти самостійно.
Контекстуальна (або ситуативна) модель управління можлива лише при дотриманні ряду умов. Перша з них – висока концентрація таланту. Якщо ви коли-небудь ким-небудь керували, хоча б власними дітьми або бригадою, найнятою для ремонту будинку, то відразу зрозумієте, про що мова.
Давайте уявимо, що у вас є син, 16-річний підліток. Він любить малювати аніме в японському стилі, розгадувати судоку і грати на саксофоні. Останнім часом він почав ходити на вечірки зі старшими друзями. Ви вже говорили йому, щоб він не сідав за кермо, якщо вип’є, і не їздив з нетверезими друзями, але все одно щоразу хвилюєтеся. Як же впоратися з проблемою? У вас є два варіанти.
- Ви самі будете вирішувати, на які вечірки піде (або не піде) ваш син, і стежити за його поведінкою. Щоб ви дозволили йому тусовку в суботу ввечері, він повинен дотриматися певної процедури. Спочатку пояснити вам, куди і з ким іде і чом вони там збираються зайнятися. Потім ви поговорите з господарями будинку, де намічається гулянка. В ході бесіди ви уточните, чи будуть там дорослі і чи передбачається алкоголь. Виходячи з отриманої інформації ви вирішите, чи пускати сина на вечірку. Якщо рішення позитивне, ви все одно активуєте у нього в телефоні функцію відстеження і переконаєтеся, що він пішов саме туди, куди сказав вам. Ось це і є контрольний механізм.
- Ретельно проговорити контекст, щоб бути з сином на одній хвилі. Ви обговорюєте, чому підлітки зловживають алкоголем і чому не можна сідати за кермо в нетверезому вигляді. У безпечній обстановці у себе на кухні ви розливаєте по келихах різні види спиртних напоїв і пояснюєте, від якої кількості кожного з них можна захмеліти, сильно сп’яніти або зовсім відключитися і як все це впливає на реакцію водія (та й взагалі на стан здоров’я). Ви разом дивіться освітній ролик на YouTube, де докладно розповідається про «п’яні» ДТП та їх наслідки. Переконавшись, що син зрозумів, наскільки велика небезпека, ви дозволяєте йому ходити на будь-які вечірки, не обмежуючи і не контролюючи його пересувань. Це – управління за допомогою контексту.
Ймовірно, ваш вибір буде залежати від характеру сина. Якщо в минулому він вже встиг наламати дров і тепер ви йому не довіряєте, то, швидше за все, ви віддасте перевагу жорсткому контролю. Але якщо ви знаєте, що син у вас розумний і надійний, йому можна окреслити контекст і розраховувати на відповідальну поведінку. Таким чином ви навчите його приймати адекватні рішення не тільки на вечірках, але і взагалі під тиском і перед обличчям будь-якої майбутнього спокуси.
Якщо у вас спокійний, врівноважений син, вибір здається очевидним. Звичайно, варіант 2! Кому ж хочеться постійно грати роль наглядача і чому б не навчити підлітка самого відповідати за власну безпеку? Але в житті все рідко буває так однозначно і просто.
Уявімо ще одну ситуацію. Ви – глава такого сучасного абатства Даунтон (тобто великої родини з аристократичним прононсом, складними перипетіями в особистому житті і купою грошей). Ваші дорослі діти повертаються в родове гніздо на місяць зимових свят, і ви наймаєте кухаря, щоб вирішити питання харчування. У вашій сім’ї непрості відносини з їжею. Один – діабетик, інший – вегетаріанець, третя сидить на низьковуглеводній дієті. Ви знаєте, що подавати їм до столу, але як же впорається кухар, який бачить цих людей вперше? У вас знову є два варіанти.
- Ви складаєте докладне меню і видаєте кухареві стопку рецептів, чітко обумовивши, що і коли подавати. Ви уточнюєте, скільки порцій готувати, і робите позначки там, де один з інгредієнтів потрібно неодмінно замінити. Щоб точно знати, що все приготовано ідеально і приправлено в міру, ви просите приносити кожну страву на пробу. Кухарю залишається лише скрупульозно слідувати вашим вказівкам. Звичайно, він може пропонувати і свої рецепти, але йому все одно потрібно отримати ваше схвалення. Це управління за допомогою механізмів контролю.
- Ви докладно обговорюєте з кухарем всі потреби і запити ваших родичів. Ви пояснюєте принципи низьковуглеводної дієти і складаєте список всього, що можна і що не можна їсти діабетикові. Ви показуєте рецепти страв, які в минулому мали успіх, а також ті, які виявилися невдалими, і розповідаєте, чим замінювали небажані інгредієнти. Ви обумовлюєте, що кожний прийом їжі повинен включати в себе щось білкове, салат і як мінімум один овоч. Тепер ви з кухарем приблизно однаково уявляєте собі, як домогтися успіху. Ви просите його самостійно підібрати рецепти і скласти меню. Це управління за допомогою контексту.
Вибравши перший варіант, ви будете точно знати, що подадуть до столу і що вашим домашнім їжа напевно сподобається. Ви заздалегідь усунете будь-яку можливість помилки. Тому якщо кухар не дуже досвідчений, боїться проявити ініціативу або здається занадто боязким, щоб самостійно знайти цікаві рецепти, а більш кваліфікованих кадрів в полі зору немає, потрібно погоджуватися на варіант 1. Альтернатива в такому випадку буде надто ризикованою.
Однак якщо ви довіряєте думці і навичкам найнятого кулінара, варіант 2 обіцяє чимало цікавого. Дозвольте професіоналу підібрати і випробувати нові для вас рецепти – і його талант розкриється у всій повноті. Він запропонує куди більш тонкі і вишукані страви, ніж змогли б приготувати ви самі. Навіть якщо він і допустить пару помилок, то відразу зробить належні висновки, і ваша сім’я надовго запам’ятає дивовижний прощальний банкет в його виконанні.
Ось чому, вибираючи модель управління, потрібно насамперед відповісти на питання про концентрацію таланту в колективі. Якщо ваш персонал з працею вирішує поставлені завдання, доведеться невсипно контролювати робочий процес і брати ключові рішення на себе. Якщо у вас підібралася команда зі справжніх віртуозів, їм напевно хочеться свободи. Таким колективом краще керувати за допомогою контексту.
Однак концентрація таланту – далеко не єдиний критерій. Крім неї необхідно врахувати і специфіку галузі, і цілі, які стоять перед вашою організацією.
Безпека понад усе?
їПогляньте на тексти про дві компаніх, які домоглися чималого успіху в останні кілька років. Давайте подумаємо, який організації більше підійде керівництво за допомогою контролю (наприклад, механізмів запобігання помилок), а якій – при наявності високої концентрації таланту – управління за допомогою контексту.
Почнемо з нафтового гіганта ExxonMobil. Ось невеликий фрагмент з сайту корпорації:
- Кількість нещасних випадків на виробництві з 2000 року зменшено більш ніж на 80%. Незважаючи на зниження травматизму, на наших майданчиках як і раніше відбуваються окремі інциденти. Ми з великим сумом вимушені повідомити, що в 2017 році двоє працівників ExxonMobil отримали травми, несумісні з життям. Перший нещасний випадок стався на наземній буровій установці, а другий – під час робіт з будівництва нафтопереробного заводу. Ми провели ретельне розслідування обох інцидентів і сподіваємося, що зроблені висновки допоможуть уникнути їх повторення в майбутньому. Крім того, наша компанія приєдналася до міжгалузевих проєктів за участю таких науково-дослідних центрів, як університет Кемпбелла при Раді національної безпеки США, що дозволить нам всебічно вивчити передумови до виникнення травмонебезпечних ситуацій на виробництві. Ми будемо вдосконалювати техніку безпеки до тих пір, поки кожна робоча площадка ExxonMobil не стане територією, вільною від нещасних випадків.
Другий приклад – найбільша роздрібна мережа Тarget. У 2019 бізнес-журнал Fast Company поставив її на 11-й рядок у рейтингу інноваційних компаній світу:
- Криза в роздрібній торгівлі вдарила по багатьох гігантах ритейлу: J.C. Penny, Sears і Kmart несуть серйозні збитки з тих пір, як електронна комерція знизила приплив покупців в традиційні торговельні точки. Однак керівництву роздрібної мережі Target вдалося підлаштуватися під запити сучасного споживача. Зараз у компанії більше 1800 магазинів різного формату – від величезного SuperTarget до невеликих точок в міських районах, орієнтованих на специфічні потреби своїх клієнтів. Крім того, бренд систематично розвиває онлайн-присутність: у компанії працює повноцінний сайт, служба термінової доставки товарів дозволяє їй конкурувати з Amazon, а споживачам пропонується можливість здійснити дистанційну покупку з самовивозом протягом дня.
Друге ключове питання, яке потрібно поставити, вибираючи модель управління, пов’язану з метою вашої компанії. Що для вас істотніше – запобігання помилок або розвиток?
Якщо ваше першочергове завдання – усунути помилки і неполадки, краще вибрати контроль. ExxonMobil працює в галузі, де безпека понад усе. Кожному майданчику необхідні сотні процедур, які дозволяють звести до мінімуму ризик каліцтва або загибелі співробітників. На травмонебезпечних виробництвах без механізмів контролю не обійтися. Подібним же чином, якщо ви керуєте пунктом невідкладної медичної допомоги і дозволяєте медсестрам самостійно приймати рішення без всякого нагляду, пацієнти можуть померти. Якщо ви займаєтеся літакобудуванням і при цьому не вводьте контрольних процедур, які гарантують належну збірку всіх деталей, кількість авіакатастроф різко зросте. Якщо ви миєте вікна хмарочосів, від суворого дотримання інструкції залежить ваше життя. Запобігати помилкам краще методом контролю.
Але якщо ви, подібно компанії Target, робите ставку на інновації, помилка – не найстрашніше, що вам загрожує. Найстрашніше – опинитися в хвості, тому що ваші співробітники не подають свіжих революційних ідей. Десятки ритейлерів вибули з гри, коли покупці пішли в інтернет, однак команда Target придумала різні способи повернути їх в магазини.
Подібні завдання стоять перед багатьма компаніями. Можливо, ви придумуєте дитячі іграшки, продаєте кондитерські вироби, розробляєте дизайн спортивного одягу або керуєте рестораном фьюжн-кухні. У будь-якому випадку, інновації – одна з ваших головних цілей. Якщо у вас підібралася команда справжніх професіоналів, краще керувати ними за допомогою контексту.
Заохочуйте нестандартне мислення, не вказуйте співробітникам, що їм робити, не нав’язуйте формальних процедур. Дайте їм можливість приймати сміливі рішення, мріяти, експериментувати, а заодно і робити помилки. Іншими словами, керуйте за допомогою контексту.
Або, як більш поетично висловився автор «Маленького принца» Антуан де Сент-Екзюпері:
Якщо ви хочете побудувати корабель,
не треба розбурхувати народ,
Відправляти збирати деревину, ділити роботу
І віддавати накази.
Краще навчіть людей тужити
За великим і нескінченним морем.
Я дуже люблю цю цитату – ми навіть помістили її в наш довідник корпоративної культури. І тим не менш я розумію, що багатьом читачам така порада здасться вкрай непрактичною. Це підводить нас до третьої умови, якої необхідно дотриматися, щоб успішно керувати за допомогою контексту. Крім високої концентрації таланту (перша умова) і пріоритету інновації перед безпекою (друга умова), вам необхідно працювати (ось вона, третя) в системі зі «слабким зачепленням».
Сильне або слабке зачеплення?
Я програміст. У нашому професійному середовищі існують терміни «сильне зачеплення» і «слабке зачеплення»: з їх допомогою ми описуємо два типи зв’язку між програмними модулями.
В системі з сильним зачепленням всі компоненти тісно взаємопов’язані. Якщо ви внесете зміни в один модуль, доведеться переробляти базу, і тоді зміни вплинуть не тільки на конкретну частину, а й на всю систему.
В системі зі слабким зачепленням модулі, навпаки, відносно незалежні. Вони розроблені таким чином, щоб кожен можна було адаптувати, не змінюючи інші. Ось чому програмісти віддають перевагу слабкому зачепленню: воно дозволяє змінити одну частину системи, не зачіпаючи роботи всіх інших. В результаті вся система виходить гнучкішою.
Структура організації багато в чому схожа з комп’ютерною програмою. При «сильному зачепленні» всі значущі рішення приймаються на рівні вищого керівництва і спускаються вниз від відділу до відділу, що нерідко формує тісний зв’язок між різними сферами діяльності. Якщо на рівні одного з відділів виникає проблема, з нею піднімаються назад до керівника, який координує весь робочий процес.
У компанії зі «слабким зачепленням модулів» окремо взятий менеджер і навіть рядовий співробітник може приймати рішення і розбиратися з виниклими труднощами, знаючи, що наслідки не торкнуться сусідніх відділів і не позначаться на інших рівнях структури.
В організаціях, де традиційно прийнято керувати за допомогою контролю, природним чином утворюється система з сильним зачепленням. Якщо ви керуєте підрозділом (або однією з команд в структурі підрозділу) такої системи і хочете випробувати управління за допомогою контексту, сильне зачеплення може вам завадити. Припустимо, ви намагаєтеся дати підлеглим більшу свободу прийняття рішень, але у вас нічого не виходить – адже будь-яке важливе нововведення повинні схвалити не тільки ви, але і ваш начальник, і начальник вашого начальника.
Якщо ви вже належите до системи з сильним зачепленням, вам, ймовірно, доведеться чимало попрацювати з вищим керівництвом компанії, перш ніж вдасться змінити модель управління на нижніх рівнях. Не добившись зрушень в цьому питанні, ви навряд чи зможете керувати за допомогою контексту навіть при високій концентрації таланту і ставкою на інновації.
Думаю, ви вже здогадалися: Netflix – система зі слабким зачепленням. Відповідальність за прийняття рішень розподілена між усіма членами команди; у нас дуже мало централізованих процедур і механізмів контролю. Це дає кожному співробітнику широкий простір для дій, забезпечує всім нашим підрозділам гнучкість і маневреність і прискорює прийняття рішень на всіх рівнях.
Якщо ви тільки що відкрили свою справу і робите ставку на гнучкість і пристосовність, постарайтеся децентралізувати процес прийняття рішень і налагодити автономну роботу підрозділів, щоб з самого початку вибудувати систему зі слабким зачепленням. Тому що змінити сформовану структуру зазвичай буває набагато важче.
Але і у системи з сильним зачепленням є великий плюс: в ній легко координувати будь-які стратегічні зміни. Якщо, припустимо, глава компанії хоче перевести виробництво на екологічно чисті матеріали, йому досить прийняти вольове рішення і простежити, щоб його виконували на всіх рівнях.
У системах зі слабким зачепленням великий ризик різночитань. Якщо один з підрозділів поставить економію коштів вище захисту навколишнього середовища, то зі шляху зіб’ється вся організація. А якщо у керівника підрозділу є відмінний план переходу на нову стратегію, але співробітники самі візьмуться вирішувати, за які проєкти братися, то з великою ймовірністю кожен при цьому почне тягнути в свій бік. І навряд чи грандіозний план начальника здійсниться в доступному для огляду майбутньому.
Це підводить нас до четвертої та останньої умови, необхідноої для успішного впровадження «контекстної» моделі керівництва.
Як у вас зі злагодженістю роботи?
Щоб слабке зачеплення працювало успішно і серйозні рішення могли прийматися на індивідуальному рівні, керівник і співробітники повинні злагоджено рухатися до спільної мети. Слабке зачеплення ефективно лише в тому випадку, якщо лідер і команда однаково чітко уявляють собі контекст будь-якої операції. Узгодженість контексту допомагає співробітникам приймати рішення, які підтримують і розвивають загальну стратегію організації. Ось чому в Netflix є девіз:
Чітка координація, слабке зачеплення
Щоб зрозуміти його зміст, повернімося в абатство Даунтон, де члени вашої родини зібралися за обіднім столом. Якщо ви не пошкодували часу, щоб поділитися з кухарем інформацією про те, які страви подобаються вашим домочадцям, хто, що і чому їсть, якого розміру порції краще подавати і який ступінь прожарювання стейків кращий, ваш віртуозний кулінар зможе скласти оптимальне меню без додаткового керівництва.
Однак якщо ви найняли першокласного шеф-кухаря, але забули згадати, що ваші родичі ненавидять гостре і завжди відмовляються від салатної заправки з цукром, найвишуканіше меню навряд чи викличе у них захоплення. І винен в цьому буде не кухар, а ви. Ви найняли блискучого професіонала, але не видали йому всію необхіду інформацію. Ви надали йому свободу дій, але не подбали про їх координування.
Зрозуміло, велика компанія з безліччю співробітників – це зовсім не те саме, що один кухар, який годує одну сім’ю. На виробництві багато ієрархічних рівнів, і це значно ускладнює процедуру координування.
Далі ми розглянемо, як можна ефективно задати загальний контекст на різних рівнях організації, якщо всі лідери прагнуть до злагодженої роботи колективу. Контекст першого рівня задає генеральний директор, СЕО, тому ми почнемо з того, як чинить Рід.
Курс на Полярну зірку
Щоб забезпечити співробітникам необхідний контекст, я використовую різні методи, але головний канал комунікації – це зустрічі вищого керівництва і квартальні звітні збори. Кілька разів на рік ми збираємо керівників Netflix з усіх країн світу (близько 10-15% нашого персоналу). Я починаю захід з тривалої зустрічі або ділової вечері з безпосередніми підлеглими – Тедом, Грегом Пітерсом, керівником HR-відділу Джесікою Ніл і ще кількома.
epa08023577 Netflix CEO Reed Hastings delivers a speech at the 2019 Culture Innovation Summit at Busan Exhibition and Convention Center (BEXCO) in Busan, South Korea, 25 November 2019. The Culture Innovation Summit is being held on the sidelines of the special summit between the Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) and the Republic of Korea (ROK). EPA/YONHAP SOUTH KOREA OUT
Потім я проводжу день зі старшими керівниками (всі вищезгадані плюс віцепрезиденти), а після цього ще два дні ми обмінюємося ідеями та презентаціями в рамках квартальних звітніх зборів.
Головна мета цих зустрічей – упевнитися, що всі наші лідери «тримають курс на Полярну зірку», тобто що ми рухаємося в одному напрямку. Як саме добиратися до мети, кожен підрозділ визначає самостійно, але загальний вектор руху задавати все одно необхідно.
До і після квартальних зборів ми викладаємо у відкритий доступ десятки документів Google Docs, пояснюючи контекст, заданий в ході зустрічі, і весь її порядок. Ці документи читають не тільки учасники зборів, а й співробітники всіх рівнів, включаючи адміністративно-господарський персонал, координаторів по маркетингу і тощо.
Протягом кварталу я регулярно призначаю керівникам особисті зустрічі, щоб перевірити, наскільки злагоджено йде робочий процес, і дізнатися, кому і де не вистачає контексту. З кожним директором я раз в рік проводжу пів годинну зустріч. Таким чином у мене в цілому набігає близько 250 годин спілкування зі співробітниками, які стоять трьома-п’ятьма сходинками нижче CEO в нашій ієрархії.
Крім того, я щоквартально призначаю годинну зустріч кожному з віцепрезидентів (це на дві-три щаблі нижче рівня гендиректора). В результаті виходить ще близько 500 годин на рік. Коли Netflix був меншим, я зустрічався з керівниками набагато частіше, але навіть і тепер на ці наради йде близько 25% мого робочого часу.
Такі зустрічі допомагають мені краще зрозуміти контекст, в якому працюють наші співробітники, і виявити сфери, де координація залишає бажати кращого – тому на наступних квартальному зборах я можу включити до порядку денного відповідні пункти.
Так, в березні 2018 роки я відвідав наш офіс в Сінгапурі. В ході пів годинної бесіди директор відділу з розрокиі продуктів побіжно згадав, що його команда за запитом з головного офісу готує п’ятирічний план прийому нових співробітників. Я здивувався. Багатьом здається, що планування – природна частина робочого процесу, але в нашій динамічній галузі це зовсім не так. Неможливо вгадати, що буде відбуватися в житті через п’ять років, а вже будувати здогади і плани, що на них спираються – це вірний спосіб втратити маневреність і гнучкість.
Вирішивши знайти джерело настільки нетипової для нас тенденції, я виявив, що один з адміністраторів центрального офісу розіслав в підрозділи прохання: повідомити передбачувану кількість співробітників в 2023 році. Я зажадав роз’яснень. Вони пішли: деякі підрозділи розширюються швидше, ніж передбачалося, і це тягне за собою додаткові витрати. «Якби у мене на руках був п’ятирічний план найму нових співробітників, я зміг би орендувати відповідні приміщення за оптимальною ставкою і знизити витрати. Тому я й попросив кожен відділ зайнятися плануванням», – продовжив розжовувати клерк.
Я ледве втримався від вигуку: «Та що ж ти такий безтолковий! Скільки можна говорити, що гнучкість важливіша, ніж запобігання помилок?! Все це – марна трата часу, ми не зможемо передбачити, що буде через п’ять років. Негайно зверни свій безглуздий проєкт!» Але моя подібна реакція була б управлінням за допомогою контролю. І я нагадав собі те, що часто говорю керівникам Netflix:
- Коли один з ваших співробітників робить дурість, не поспішайте його звинувачувати. Спочатку запитайте себе – які прогалини в контексті ви допустили? Чи достатньо чітко ви обговорили цілі та завдання? Чи вдалося вам надихнути команду і прояснити всі прийоми, які дозволяють зробити ризикований, але потенційно вдалий вибір? Чи однаково ви зі співробітниками уявляєте собі подальші перспективи?
У випадку з тим адміністратором я вважав за краще не піднімати шуму. Коли мова йде про вибір приміщень для роботи, головний спеціаліст – він, а не я. Однак наша розмова показала, що мені необхідно чіткіше ставити контекст на всіх рівнях організації. Якщо один співробітник невірно зрозумів нашу стратегію, то напевно знайдеться ще п’ятдесят таких же. І я додав ще один пункт до порядку найближчих квартальних зборів.
В ході зустрічі я пояснив усім керівникам Netflix, чому ми майже завжди вважаємо кращим доплатити за опцію, яка забезпечує нам належну гнучкість: в нашій галузі неможливо, та й не потрібно заглядати на роки вперед.
Зрозуміло, глава організації задає лише перший, базовий рівень контексту. У Netflix кожному керівнику необхідно навчитися керувати за допомогою контексту. Мелісса Кобб з команди Теда Сарандоса навела приклад, який наочно пояснює, як задається контекст на кожному ступені корпоративної ієрархії.
Координація робочого процесу: піраміда або дерево?
Перш ніж приєднатися до команди Netflix в 2017 році, віцепрезидент з оригінальної анімації Мелісса Кобб працювала з такими топовими студіями і каналами, як Fox, Disney, VH1 і DreamWorks. Зокрема, вона продюсувала анімаційну трилогію «Кунг-фу панда», номіновану на премію «Оскар». Щоб нові менеджери, які приходять в її команду, могли усвідомити різницю між традиційною моделлю управління і тією, що практикується в Netflix, Мелісса використовує дві метафори – піраміди і дерева. Ось як вона їх пояснює:
- У всіх організаціях, де я працювала до Netflix, процес прийняття рішень організований за моделлю піраміди. Я багато років співпрацювала з кіностудіями і телераді- компаніями, тому у мене великий досвід виробництва фільмів і програм. В основі будь-якої нашої піраміди завжди були 45-50 так званих креативних директорів, які займалися одним або кількома проєктами. Коли я працювала в Disney, ми продюсували ситком «Хто в домі господар» з Чеві Чейзом в головній ролі, і його креативний директор щодня приїжджав на знімальний майданчик, погоджував сценарій, костюми і всілякі дрібниці. Рішення щодо деталей постановки приймалися на нижньому рівні піраміди.
- Але якщо виникало якесь важливе питання – наприклад, хтось хотів змінити ключовий діалог на початку фільму, – його треба було обговорювати рівнем вище. Креативний директор говорив: «Не знаю, як до цього поставиться начальство. Зараз зателефоную», – і набирав свого керівника, одного з 10-15 виконавчих директорів. У більшості випадків виконавчий директор погоджувався на зміни, але іноді відмовляв.
- Якщо потрібні ще серйозніші зміни – наприклад, виникала ідея не просто прибрати кілька рядків з діалогу, а вирізати цілу сцену, – то вже виконавчий директор міг сказати: «Не знаю, як до цього поставиться моє начальство. Треба уточнити». Питання піднімалося на наступний рівень піраміди, де розміщувалися з пів дюжини віцепрезидентів. Виконавчий директор телефонував одному з них і говорив: «Як ви думаєте, можна прибрати цю сцену?» І віце-президент вирішував, вирізати її або залишити.
- Якщо траплявся якийсь форс-мажор – актор йшов з проєкту або треба було переробити весь сценарій, – доводилося йти до одного з двох-трьох старших віцепрезидентів. А в дуже важких випадках – скажімо, раптово захворів сценарист і треба терміново шукати нового – можна було дійти і до самої вершини, до самотнього СЕО.
Піраміду, яку описує Мелісса, можна побачити в більшості організацій, незалежно від сфери, профілю діяльності та місцезнаходження. Або головний начальник приймає рішення і спускає директиву зверху вниз для виконання, або дрібні питання вирішуються на нижніх рівнях піраміди, але все серйозні кроки потрібно узгоджувати з вищестоящими.
Як ми вже бачили, в Netflix кожен співробітник – сам собі капітан. Місія керівника – поставити рамки і параметри, які допоможуть членам команди зробити оптимальний вибір. Якщо окреслити всю систему управління від глави компанії до кожного окремо взятого «капітана», вийде не піраміда, а скоріше дерево: СЕО в самому низу, біля коріння, а співробітник зі своїми рішеннями – на верхніх гілках.
Мелісса на розгорнутому прикладі показала, як працює управління за допомогою контексту – починаючи з «коренів» і закінчуючи «кроною». У нашій історії контекст різного рівня задають Рід, Тед Сарандос, сама Мелісса і Домініка Базай (директор з її команди). Всі ці умови, рамки і параметри впливають на рішення, прийняте співробітником Netflix Арамом Якубяном. Давайте розглянемо, як з правильно заданого контексту природним чином виростає окремо взяте рішення.
Рід біля коріння: глобальні плани
Мелісса вперше потрапила на щоквартальні збори керівництва Netflix в жовтні 2017 року. Рід говорив про перспективи компанії на глобальному ринку. Їй запам’яталася ця зустріч:
- Я не пропрацювала в Netflix ще й місяця, коли на другий тиждень жовтня призначили квартальні збори в готелі Langham Huntington в Пасадені. Я намагалася розібратися, що і як влаштовано в Netflix, і всі мені говорили: ось потрапиш на збори, і картинка відразу складеться. Тому, коли Рід взяв слово, я слухала його дуже уважно.
- У своєму 15-хвилинному виступі Рід пояснив: “У минулому кварталі зростання нашої компанії на 80% відбувалося за межами США. Саме на зовнішньому ринку нам і потрібно зосередитися. Більше половини наших клієнтів живе за кордоном, і найближчим часом ця цифра буде збільшуватися. Тут мені бачиться основний потенціал розвитку. Розширення на міжнародному ринку – наш пріоритет”.
Рід перерахував країни, які представляють для Netflix найбільший інтерес, включаючи Індію, Бразилію, Корею і Японію, і пояснив чому. Його виступ знасною мірою визначив стратегію, яку Мелісса сформулювала для свого відділу. Однак безпосередній начальник Мелісси не Рід, а Тед Сарандос. І незабаром після квартального зборів Тед призначив їй зустріч, на якій додав до послання Ріда власний контекст.
Тед на стовбурі: великий ризик – важливі уроки
Раніше Тед уже розмовляв з Мелісою про ключові можливості для розширення міжнародних операцій. Індійський ринок Netflix стрімко зростає. Місцеві умови Японії та Кореї особливо сприятливі для просування контенту. У Бразилії працює невеликий підрозділ Netflix, але його аудиторія налічує більше 10 мільйонів глядачів.
Однак на зустрічі з Мелісою в кінці жовтня Тед заговорив не про те, що вже добре знали співробітники Netflix, а про те, що поки ще не виносилося на загальне обговорення:
- Мелісса, зараз для Netflix настав поворотний момент. У нас 44 мільйони користувачів в США. Подальше зростання буде відбуватися на міжнародному ринку, і нам для цього потрібно буде дуже багато вивчити. Ми поки не знаємо, частіше або рідше дивляться телевізор в Саудівській Аравії в Рамадан. Ми поняття не маємо, що вважають кращим італійці – документальні передачі або комедії. Ми не знаємо, що прийнято у індонезійців – дивитися фільми поодинці або збиратися всією сім’єю біля екрану в вітальні. Щоб домогтися успіху, нам треба перетворитися на величезну машину, що сама навчається.
Мелісса вже була знайома з мовою ставок, що використовуються в Netflix, і не сумнівалася, що деякі з них будуть успішними, а інші – невдалими. Однак в цих аналогів не прочитувався критично важливий смисловий пласт: пізнавальна цінність невдачі. Це підводить нас до того контексту, який задав Тед.
- Коли ваша команда купує і виробляє контент в різних країнах світу, необхідно зосередитися на уроках, які можна отримати з будь-якого досвіду. Будьте готові робити великі, ризиковані ставки в країнах з найбільшим потенціалом – таких, як Індія і Бразилія, щоб ми могли як слід вивчити їх ринок. Нам потрібні перемоги, але ще більше нам потрібні великі, гучні поразки, на яких ми зможемо вчитися. Нам потрібно постійно шукати відповіді на запитання: «Якщо ми купимо ось цю програму і вона провалиться, яку інформацію нам це дасть? Якщо якусь велику і важливу, треба купувати».
Роз’яснення Теда і Ріда допомогли Мелісі пропрацювати контекст, який вона сама запропонувала відділу дитячих і сімейних програм на найближчій нараді.
Мелісса на великий гілці: замети і халупи в Бангкоку
Колишні роботодавці Мелісси, такі студії, як Disney і Dreamworks, відомі у всьому світі. Їх контент дивляться у всіх куточках планети. Але Мелісса вважала, що у Netflix є можливість виділитися і позиціювати себе не просто як міжнародний бренд, але і як воістину глобальна платформа.
- У всіх країнах діти дивляться або вітчизняні програми, або фільми і передачі, зняті в США. Але я була впевнена: щоб досягти статусу на міжнародному ринку, про який говорив Рід, потрібно придумати щось нове.
- Мені хотілося, щоб дитяча секція Netflix нагадувала глобальне село. Уявімо собі десятирічну Таїландку по імені Кулап, яка живе в одному з хмарочосів Бангкока. Мені хотілося, щоб в суботу вранці, коли вона прокидається і вмикає Netflix, вона зустрічалася не тільки з тайськими персонажами (їх і так показують на місцевих телеканалах), і не тільки з американськими героями (їх можна побачити на кабельному каналі Disney), а з кіно- і телеперсонажами з усіх країн світу. Нехай у неї буде можливість вибирати між фільмами, дія яких відбувається серед снігів в Швеції, і стрічками, які оповідають про життя в африканських глиняних рондавелях, куренях або печерах. І це повинні бути не просто історії про дітей різних народів – їх може запропонувати і Disney. Ні, нам потрібні автентичні програми, випущені в різних країнах.
- Ми з командою жарко сперечалися з приводу цієї ідеї. Чи буде дітям цікаво стежити за персонажами, які разюче відрізняються від них самих? Ми не знали.
- І ось тут дуже доречним був контекст, заданий Тедом. Він говорив, що треба постійно ставити собі такі питання і готуватися до того, що частина ставок не зіграє – головне, щоб з невдач можна було витягти цінні уроки. В результаті було прийнято рішення: ми випробуємо нову стратегію і подивимося, чому вона нас навчить.
В ході дебатів Мелісі вдалося налаштуватися на загальну хвилю з шістьма безпосередніми підлеглими. Одним з них була Домініка Базай, директор з контенту для дітей молодшого віку.
Домініка Базай на середній гілці: мультиплікація – наше майбутнє
Після зустрічі з Мелісою Домініка довго роздумувала про те, як втілити в життя мрію про «глобальне село». Яку програму потрібно запропонувати умовній тайській дівчинці, щоб їй було цікаво дивитися про життя в Швеції і Кенії? Домініка вважала, що безпрограшним варіантом будуть мультфільми. Виходячи з цих міркувань, вона задала контекст своїй команді.
- Мультиплікаційна Свинка Пеппа говорить іспанською, як справжня іспанка, турецькою – як туркеня і бездоганно володіє японською. Міжнародній аудиторії набагато легше сприйняти анімаційне кіно, ніж ігрове. Коли серіал «Найгірша відьма» з Белою Рамзі показують за межами англомовного світу, глядачеві доводиться обирати між субтитрами і дубляжем. Діти ненавидять субтитри, а Белла, що говорить німецькою або португальською мовою, виглядає неприродно. Голос не підходить до картинки, і це відчутно псує враження від перегляду. А ось Свинка Пеппа, як і будь-який мальований персонаж, завжди говорить мовою своїх глядачів. Вона однаково близька і корейським, і голландським дітям.
- Щоб перетворити «дитячу» секцію Netflix в глобальну платформу, про яку говорила Мелісса, потрібно було поставити дуже високий стандарт якості. Я домовилася з командою: всі мультфільми, які ми станемо купувати, повинні сподобатися найприскіпливішим глядачам світу. І якщо мультсеріал знятий в Чилі, він не просто повинен бути до душі розбірливим колам чилійської аудиторії. Якість має бути такою, щоб програму не соромно було показати в одержимій аніме Японії.
Виходячи з цього контексту, заданого Рідом, Тедом, Меліссою і Домінікою, менеджер із закупівлі контенту Арам Якубян, сидячи в маленькій кімнаті для нарад в Мумбаї, ухвалював рішення: купувати чи ні мультсеріал Mighty Little Bheem («Маленький силач Бхім»)
Ярів Якубян на тонкій гілці: великий урок від маленького Бхіма
Коли Араму показали оригінальну версію індійського мультсеріалу про Бхіма, він зрозумів, що цього чарівного малюка полюбить вся країна.
- Головний герой – дитина з індійського села. Через невгамовну цікавість і незвичайну фізичної сили він раз у раз вплутується в різні історії і потрапляє в кумедні переробки. Бхім – щось на зразок індійського морячка Попая з коміксів, тільки в ранньому дитинстві. Ім’я «Бхім» взято з «Махабхарати», стародавнього епосу, який в Індії знає кожен. Мені було абсолютно ясно: індійські діти закохаються в цей серіал.
Однак міжнародний успіх «Бхіма» викликав у Арама серйозні сумніви. Перш за все його турбувала якість анімації.
- У індійських програм, як правило, скромний бюджет. Для внутрішнього споживання «Бхім» був цілком хороший, однак мені відразу згадалися розмови з Домінікою. Якість має бути такою, щоб контент припав до душі не лише вітчизняному глядачеві, а й глобальній аудиторії. Я розумів: якщо ми купимо цей серіал, в нього доведеться вкласти в два або в три рази більше, ніж зазвичай витрачається на індійські мультиплікаційні проєкти. Тільки так ми зможемо забезпечити належну якість.
Звідси випливав другий проблемний момент.
- Припустимо, ми вкладемо велику суму в індійський проєкт. Витрати окупляться, якщо мультсеріал подивиться безліч дітей у всьому світі. Але за всю історію телебачення і потокового мовлення лише мала дещиця індійської продукції виявилася серйозно затребуваною в інших країнах. Частково справа в низькому бюджеті, але головна причина в тому, що індійський контент вважається надто специфічним. Широко поширена думка, що індійська культурна продукція погано піддається пересадці на новий грунт.
Третя проблема бачилася Араму в повній відсутності даних про молодшу глядацьку аудиторію, причому навіть в самій Індії.
- «Маленький силач Бхім» призначений для маленьких дітей, дошкільнят. До сих пір в Індії практично не випускали програм для цієї вікової категорії. Індійські агентства не заміряють рейтинги дитячих передач, тому їх неможливо монетизувати. І ми не могли навіть приблизно прикинути, яка в Індії аудиторія «малякових» програм.
Зрозуміло, що перспективи у «Бхіма» були туманні. «Історія питання і фінансові міркування підказували мені, що купувати програму не варто», – згадує Арам. Однак потрібно було врахувати ще і контекст, заданий керівниками Netflix.
- Рід недвозначно дав нам зрозуміти, що майбутнє – за міжнародним ринком, а Індія – один з його ключових сегментів. «Маленький силач Бхім» – відмінний продукт зі стратегічно важливого для нас ринку.
- Тед пояснив: коли справа стосується таких країн, як Індія, нам ще стільки всього треба буде з’ясувати і зрозуміти, що необхідні великі, ризиковані ставки – головне, щоб з них можна було витягти конкретні, прикладні уроки. Мені було гранично зрозуміло, чому може навчити «Маленький силач Бхім». Контексту, який задав Тед, було цілком достатньо, щоб вирішити: «Навіть якщо ця затія з тріском провалиться, я як мінімум отримаю відповіді на три важливі питання і добуду для Netflix цінну інформацію».
- Мелісса пояснила, що нам потрібні дитячі програми з різних країн з місцевим колоритом. «Маленький силач Бхім» – відмінний приклад індійської культури, але в ньому є елементи, близькі дітям усього світу.
- Ми погодилися з Домінікою, що для міжнародної аудиторії найкраще підходить мультиплікація і що запропонований контент повинен бути найвищої якості. «Маленький силач Бхім» – мультиплікаційний проєкт, який при певній фінансовій підтримці міг би вийти на належний рівень.
Спираючись на заданий контекст, Арам прийняв рішення. Він придбав права на «Маленького силача Бхіма» і найняв команду місцевих фахівців, щоб підвищити якість анімації. Серіал був запущений в квітні 2019 року і через три тижні став одним з найпопулярніших анімаційних продуктів Netflix в усьому світі. Зараз його дивляться більше 27 мільйонів глядачів.
В ході нашого інтерв’ю Арам пояснив, чим гарний децентралізований процес прийняття рішень, коли керівники керують командою за допомогою контексту.
- З усіх співробітників Netflix мені, мабуть, найлегше займатися закупівлями дитячого контенту в Індії: я відмінно знаю індійський ринок мультиплікації, а також місцеві традиції сімейного перегляду ТБ. Але лише в умовах повної прозорості робочого процесу, маючи в своєму розпорядженні весь необхідний контекст і налагоджені канали зв’язку з керівництвом, я можу приймати оптимальні рішення, від яких виграє не тільки Netflix, але і наші глядачі у всіх країнах світу.
Рішення Арама про покупку прав на «Маленького силача Бхіма» наочно ілюструє роботу «контекстної» моделі управління в Netflix. Кожен керівник, починаючи з мене у самого коріння і закінчуючи Домінікою на одній з середніх гілок дерева, задає контекст, необхідний Араму для осмислених дій. Але тільки сам Арам вирішує, які конкретні програми варто купити, а які – ні.
Вважаю, ви помітили, що описаний випадок не унікальний. У цій книзі чимало історій про те, як співробітники нижчої ланки укладають багатомільйонні угоди, не питаючи дозволу керівництва. З боку нерідко лунає здивоване запитання: як же все це працює, та ще й приносить прибуток? Весь наш секрет – в налагодженій координації.
Незважаючи на те що в фінансовому відношенні ми даємо співробітникам широкий простір для маневру, будь-яке вкладення капіталу визначається тією самою «деревовидною» структурою, яку описала Мелісса. Ми з Тедом узгоджуємо загальну кількість коштів, яке готові витратити на покупку контенту протягом кварталу. Потім Тед по ланцюжку передає інформацію далі і обговорює з Мелісою, скільки її команда повинна вкласти в дитячі та сімейні програми. Вона збирає директорів і обумовлює обсяг інвестицій в кожну окремо взяту категорію. Коли Арам прийняв рішення купити «Маленького силача Бхіма» і вкластися в його доробку, він зовсім не витрачав кошти довільно. Він спирався на фінансовий контекст, заданий Мелісою і Домінікою.
«Ікар»: фінальна сцена
Повернемося до Адаму дель Део, якого ми залишили в готельному холі в спробі прийняти складне рішення. Він не міг визначитися, чи варто ризикнути і зробити безпрецедентно велику ставку на фільм, який автор назвав на честь юнака, що підлетів надто близько до сонця.
Тед висловився гранично ясно. Якщо «Ікар» не стане суперхітом, не треба витрачати на нього шалені гроші. Адам вже пропонував за стрічку 2,5 мільйона, і головні конкуренти від Amazon до Hulu продовжували нишпорити навколо. Якщо двох з половиною мільйонів мало, а фільм – не той самий, треба припиняти торг. Але якщо у «Ікара» великі перспективи, треба йти ва-банк і за всяку ціну добути його для Netflix.
Адам вірив в майбутнє «Ікара» і тому підняв ставку. За права на фільм компанія заплатила рекордну суму в 4,6 мільйона доларів. У серпні 2017 року «Ікар» був викладений на платформі Netflix.
Кілька місяців «Ікару» ніяк не вдавалося злетіти – фільм ніхто не дивився. Адам був відчаї.
- Через десять днів після виходу «Ікара» ми зібрали нараду, на якій вивчили статистику переглядів нового контенту. Дані повалили мене в тугу. Колеги мені довіряють. Вони розраховують, що я зможу передбачити інтерес глядацької аудиторії, широку громадську дискусію і багатий урожай в сезон «Оскарів». На їх довірі грунтується моя репутація. Я боявся, що припустився фатальної помилки, яка підірве загальну віру в мої здібності.
Але незабаром відбулася подія, яка відразу змінила все. У грудні 2017 року Міжнародний олімпійський комітет повідомив про відсторонення Росії від участі в іграх. У доповіді МОК фільм «Ікар» був названий одним з ключових свідчень у справі про допінг. Григорій Родченков дав інтерв’ю американській програмі «60 хвилин», заявивши, що подібна допінгова система налагоджена як мінімум в 20 країнах світу. Потім на підтримку «Ікара» публічно виступив велогонщик Ленс Армстронг. І несподівано про фільм заговорили скрізь – кількість переглядів досягла рекордного рівня.
У березні 2018 року «Ікар» був номінований на премію «Оскар» в категорії «Кращий документальний фільм». Адам згадує церемонію нагородження.
- Я був впевнений, що у нас немає шансів. Коли провідна актриса Лора Дерн розкрила заповітний конверт, я шепнув своій начальниці Лисиці Нішамура: «Нам точно не дадуть. Переможуть «Обличчя, села». І тут Лора Дерн, витримавши належну паузу, оголосила: «Отже, в цій номінації перемагає …« Ікар »!» Брайен Фогель рвонув на сцену. З балкона пролунав чийсь захоплений зойк. Я був так вражений, що якби не сидів, напевно впав би.
По дорозі на урочистий прийом Адам зіткнувся з Тедом, і той його привітав.
Я запитав:
– Пам’ятаєш, про що ми говорили тоді, на «Санденсі»? Тед широко посміхнувся і відповів:
– Ага! Це виявився той самий фільм.
Шість найдорожчих фільмів Netflix
Дев’ята точка
В організації зі слабким зачепленням і високою концентрацією таланту, де ставки робляться в першу чергу на інновації, традиційна модель керівництва не особливо ефективна. Замість того щоб захищатися від помилок за допомогою контрольних механізмів, постарайтеся гранично ясно поставити контекст, налагодити канали зв’язку між керівником і командою і надати співробітникам максимальну свободу для прийняття рішень.
Уроки глави 9
- Щоб керувати за допомогою контексту, необхідна висока концентрація таланту; вашою метою повинні бути інновації (а не запобігання помилок); і оперувати ви повинні в системі зі слабким зачепленням.
- Якщо ці умови дотримані, не вказуйте співробітникам, що їм треба робити; доможіться ефективної координації дій на всіх рівнях і сформулюйте контекст, який дозволить їм приймати оптимальні рішення.
- Коли один з ваших підлеглих робить дурість, не поспішайте його звинувачувати. Спочатку запитайте себе – які прогалини в контексті ви допустили? Чи достатньо чітко ви обговорили цілі та завдання? Чи вдалося вам надихнути команду і прояснити всі прийоми, які дозволяють зробити вдалий, але ризикований вибір? Чи однаково ви зі співробітниками уявляєте собі подальші перспективи?
- Організація зі слабким зачепленням повинна скоріше нагадувати дерево, ніж піраміду. Глава компанії знаходиться біля коріння і підтримує «стовбурову частина» – команду старших менеджерів, на яких, в свою чергу, спираються «гілки», де і приймаються конкретні рішення.
При ефективному управлінні за допомогою контексту ваша команда рухається в потрібному напрямку, використовуючи отриману від вас інформацію, щоб приймати самостійні рішення.
Свобода і відповідальність
Ми вже показали, як забезпечити компанії високу концентрацію таланту і прозорість робочого процесу, а потім усунути більшу частину контрольних процедур, тим самим надавши співробітникам широкий простір для прийняття рішень і створивши неймовірно динамічне, інноваційне середовище. Ми розглянули більше десятка адміністративних механізмів, звичних для більшості організацій, але скасованих в Netflix. Їх список включає в себе:
- Жорсткий графік відпусток.
- Узгодження рішень.
- Кошторис корпоративних витрат.
- План щодо поліпшення результатів.
- KPI.
- Фонд підвищення зарплати.
- Діапазон окладів.
- Управління за цілями.
- Кошторис дорожніх витрат.
- Колективне прийняття рішень.
- Узгодження договорів.
- Заохочувальні виплати.
Перераховані процедури призначені для того, щоб контролювати вашу команду, а не надихати. Відмовившись від подібних механізмів, нелегко уникнути хаосу і анархії, але якщо ви зумієте виховати в співробітниках самодисципліну і почуття відповідальності, допоможете їм набути необхідних знань та налагодити канали зворотного зв’язку, щоб прискорити процес навчання, ви здивуєтеся тому, як ефективно може працювати ваша організація.
Уже заради цього варто вибудовувати культуру свободи і відповідальності, однак у неї є й інші плюси.
- Так, деякі пункти наведеного списку гальмують процес інновацій. Фіксований графік відпусток, жорстка політика контролю витрат тощо створюють бюрократизоване середовище, яке пригнічує творчі імпульси і відлякує більшість нестандартно мислячих співробітників.
- Інші пункти уповільнюють робочий процес як такий. Складні процедури узгодження і схвалення, необхідність проводити кожен документ через численні інстанції – все це зводить на шляху ваших співробітників перешкоди, які складно подолати.
- Багато пунктів списку не дозволяють організації швидко перебудуватися при зміні ділового клімату. Заохочувальні виплати за підсумками звітного періоду, управління за цілями таі ключові показники ефективності змушують строго дотримуватися заданого русла, не дозволяють швидко заморозити один проєкт і кинути всі сили на інший. Плани щодо поліпшення результатів (разом з процедурами найму та звільнення співробітників) ускладнюють швидке оновлення штату при зміні ситуації на ринку.
Якщо ваша мета – побудувати динамічну, гнучку, інноваційну компанію, постарайтеся створити всі необхідні передумови до формування культури свободи і відповідальності, щоб у відповідний момент можна було відмовитися від процедур, що гальмують розвиток.
Запущений нами в 2001 році експериментальний процес увінчався створенням високопродуктивної культури свободи і відповідальності. Нам вдалося перетворити Netflix з сервісу з доставки DVD в мовну компанію, яка створює мегауспешні телепроєкти на кшталт «Карткового будиночка» і «Помаранчевий – хіт сезону». За п’ять років (з 2010 по 2015 рік) наші акції виросли з 8 до 123 доларів, а клієнтська база збільшилася з 20 до 78 мільйонів користувачів.
Досягнувши незаперечного успіху в США, ми поставили перед собою таке завдання: вийти на міжнародний рівень. З 2011 по 2015 рік ми освоїли кілька нових ринків, а в 2016 зробили потужний ривок, одночасно зайшовши в 130 країн. До сих пір наші принципи служили нам вірою і правдою, але тепер настав час поставити собі питання: чи приживуться вони в іншому культурному середовищі?
Ми у соцмережах: